индустрия |  Декабрь 2016

Отличная еда за адекватные деньги — наша цель как рестораторов!

Антон Лялин и Кирилл Мартыненко раскрывают секреты успеха бизнес-модели Torro Grill и Boston

Отличная еда за адекватные деньги — наша цель как рестораторов!
Фото: Андрей КОВАЛЕВ

В феврале 2017 года сеть стейк-хаусов Torro Grill будет отмечать десятилетие. Если учесть, что средняя продолжительность жизни ресторана в нашем отечестве 3–4 года, то юбилей Torro — это прямое доказательство успеха бизнес-модели и само по себе событие для ресторанного рынка. Главный редактор информационной группы «Ресторанные ведомости» Елена Аносова поговорила с учредителями Torro Grill Антоном Лялиным и Кириллом Мартыненко о секретах долголетия их бизнеса.


Я всегда думала, что когда вы станете героями нашей обложки и cover story, то информационным поводом к этому будет открытие мясного ресторана. Но жизнь распорядилась иначе. В декабре вы открываете в Москве второй Boston Seafood & Bar. Почему рыба, а не мясо?


Кирилл Мартыненко: Да, мы всегда были мясными парнями. Открывали Goodman, потом Torro Grill, потом Stroganoff Steak House в Петербурге. Сейчас у нас в сети пять собственных Torro в Москве и еще четыре по франшизе. Но, открывая стейк-хаусы, мы всегда смотрели в сторону недорогого сифуда и видели, что в этом сегменте в Москве практически ничего нет. Было бы глупо не занять эту нишу. При этом мы достаточно долго, наверное, года три, готовились к первому «Бостону». Подбирали правильную концепцию, анализировали рынок, искали локейшн. Понимаете, мы хотели сделать очередную маленькую революцию, как в свое время с Torro Grill, когда мы вывели стейк-хаусы на более доступный потребителю уровень. Для меня ресторан — это некая мозаика или пазл. Если все элементы сложились в единую картину, тогда проект будет работать. Но если в нем есть фрагменты из другой мозаики, ничего не получится.

Антон Лялин: Мы запускали первый Boston с двумя главными игроками в меню — лобстером и креветкой. Лобстер был локомотивом — мы продавали его порядка двух с половиной тысяч штук в месяц. Компания, которая поставляла в Москву канадских лобстеров, говорила, что наш Boston занимает второе место по лобстерам после распределительного центра Metro Cash & Carry. Мы продавали 400–450-граммового лобстера по 990 рублей. У нас была такая же цена, как в Америке! А зарабатывали мы на обороте и на других позициях в меню.

 

Кирилл: Но через восемь месяцев после открытия «Бостона» ввели эмбарго — и лобстер приказал долго жить. Нужно было его чем-то заменить. Мы обратились к нашему российскому продукту — камчатскому крабу. На мой взгляд, он вкуснее лобстера и гораздо технологичнее. В месяц продаем где-то полторы тонны. И это притом что краб — не самый ходовой продукт, премиальный. А если говорить про креветок, то их мы продаем около четырех тонн в месяц. В меню «Бостона» это позиция номер один. Каждый второй стол ест наше ассорти из креветок на льду.    

За крабом – в очередь!

Антон: По вечерам в Boston сложно попасть — два-три листа ожидания, в пятницу и субботу вообще битком. Видя это, мы понимали, что есть потенциал для второго «Бостона». В новом ресторане похожий интерьер, та же концепция, идентичное меню. Первое время будет много специальных предложений для клиентов.


Когда вы открыли Boston, у вас, по сути, не было конкурентов в сегменте доступного сифуда. Но ситуация изменилась — за этот год в Москве появилось несколько рыбных ресторанов с разными морскими гадами российского происхождения в меню. На что вы делаете ставку?

Кирилл: Конечно, новые проекты создают нам конкуренцию, мы это прекрасно понимаем, но чтобы поддерживать определенный уровень ресторана, надо работать с ингредиентом. Мы колоссальные усилия тратим на то, чтобы получать лучший ингредиент, мы понимаем, как его нужно готовить, как сохранить его в идеальном качестве — без этого успех невозможен. А очень многие концепции, которые мы сегодня видим, больше про интерьер, глубоко в кухню никто не копает.


Тем не менее публика охотно идет в ресторан с красивым интерьером, эффектной подачей, грамотным пиаром, ест, пишет восторженные посты в соцсетях и не отличает качественную креветку от перемороженной или переваренной. Получается, что хорошая еда — не критерий успеха?

Антон: Одна из составляющих.

Что работает в ресторанном пиаре, а что — нет.

А могут быть плохая еда и успешный проект?

Кирилл: Могут, в Москве таких примеров немало. Но все равно я бы поставил Москву на достаточно высокое место в мировом ресторанном рейтинге. К примеру, в меню практически любого московского ресторана, даже недорогого и сетевого, обязательно будет пять-шесть фрешей. В Европе и Штатах в ресторанах демократичного сегмента вам никогда не предложат фреш. Получается, что сама услуга, которую мы даем клиенту, у нас лучше, чем в той же Америке. Да и в сегменте fine dining сервис у нас выше по сравнению с Европой. Но вот качество еды у нас в среднем хуже.

 

Антон: Самое главное — это постоянство качества. Мы обязаны держать стандарт, иначе потеряем доверие клиентов, прыгая из одной крайности в другую. Ожидания не сбываются либо в худшую сторону, либо в лучшую, что не менее опасно для ресторана, поскольку гость будет ждать от заведения того высокого уровня, который был исключением.


Кажется, что московская публика уже должна была бы научиться разбираться в том, что ест в ресторанах. Но нет, продолжает не разбираться. В чем причина, на ваш взгляд?

Антон: Меня сильно удивляет, насколько люди не готовы двигаться в поисках хорошей еды, но они готовы двигаться вместе с толпой. Я имею в виду не массу народа, а сообщество. Один позвонил другому и говорит: я здесь сижу, выпиваю, приезжай ко мне, а дальше к ним уже подтягиваются женщины с большими губами, и пошло-поехало — собралась тусовка. Но меня удивляет, насколько рестораны готовы идти навстречу требованиям публики. Недавно я наблюдал, как в рыбном ресторане высокого класса сидела компания с тарелкой солений и бутылкой виски на столе, то есть они наливали прямо из бутылки. Это ведь ресторан специально для них сделал — такую подачу. Но если вы это делаете, то должны быть готовы ко всему, например, к тому, что гости потребуют суши. И получается такая обоюдная история: одни не хотят разбираться в еде, другие готовы делать для клиентов все что угодно.


А у вас в Torro салат «Цезарь» есть?

Антон: Есть, с курицей и с лососем на гриле. Я вообще считаю, что вся эта истерия с «Цезарем» — исключительно PR-ход. Почему я должен убирать из меню блюдо, которое является реальным брендом? Вы сначала приготовьте хороший салат «Цезарь», а не помои из китайского салата, а потом говорите: нет, это нам не нужно, мы сделаем лучше. В отличие от многих я знаю, сколько нужно времени на оттачивание нюансов, когда вы хотите сделать что-то очень хорошо и вам постоянно кажется, что до пятерки еще далеко.


Какой у вас метод работы с персоналом, среди которого, я уверена, почти нет таких перфекционистов, как вы?

Кирилл: Справедливый. Конечно, с персоналом можно заигрывать, можно говорить, что мы одна команда, что я такой же, как вы, и вот мы сейчас тут вместе с вами... Это все правильно, но вам приходится их и учить, и поощрять, и наказывать. Но люди, ваши сотрудники, на протяжении многих лет наблюдая за вами, должны понимать, что все ваши действия так или иначе справедливы.
Их привлекает другое — уважение к этому труду, хороший коллектив, возможности самореализации и творчества, отношение руководителя


А как вы их мотивируете?

Антон: У нас есть и премии, и почетные грамоты, и длинные бонусы, которые не ограничиваются месяцем и даже полугодом. Это большие бонусы, которые сотрудник может получить при достижении через длительное время определенного результата. Но тут важно понимать, с кем вам хочется в длинную играть, а кому это неинтересно. Как правило, чем ниже уровень сотрудника в иерархии компании, тем ему интереснее получить рубль сегодня, нежели три рубля послезавтра. Исходя из этого, вам проще строить с людьми совместные бизнес-планы. Сегодня мы наблюдаем на ресторанном рынке различные альянсы, которые дальше открытия ресторана не идут. Я говорю, в частности, о бизнес-альянсах с шеф-поварами. Шеф открывает ресторан в качестве соучредителя, потом еще один ресторан как соучредитель, потом еще… Но давайте отмотаем назад и спросим: ты открыл десять ресторанов, а в каком из них ты остался соучредителем? Окажется, что ни в одном! Бывшие московские топ-менеджеры ресторанов и шеф-повара чешут регионы: мы вам откроем, мы вам поставим! А потом их видят уже в другом городе. И таких чесальщиков очень много.


Ваш метод работы как рестораторов — контролировать или корректировать?

Кирилл: Если мы говорим про сеть, то должны быть стандарты и процедуры, делающие невозможным многие ошибки. Но если вы заранее заложили в бизнес огромное количество ошибок, то они будут вылезать каждый день. Это касается всего — управления персоналом, закупок, общения с гостями.


Сейчас в тренде коллаборации, когда рестораторы или ресторанные компании объединяются для каких-то совместных проектов. А вы хоть и прогрессивные рестораторы, с революционным уклоном, а стоите особняком, вне данного тренда. Почему?

Антон: Мы просто аутисты! Знаете, я не могу клепать проекты только потому, что подвернулось помещение. Я уверен, что идея не может родиться просто так, overnight. Ее нужно обдумать со всех сторон. Ребята открывают один хороший ресторан, второй хороший ресторан, а потом прыгают в какую-то неудачную историю и начинают расплачиваться за неудачный проект, теряя и первый, и второй. Почему никто не задает себе вопрос: а если не пойдет, а если не получится? Открыть ресторан — дело нехитрое, а как он будет работать, какие у него перспективы? И о еде нужно думать. Вот Кирилл (обращается к Кириллу Мартыненко) долго думал над тем, какая еда будет в «Бостоне», и в итоге придумал!


Какую вы как рестораторы ставите себе цель?

Кирилл: Кормить людей хорошей едой, чтобы нашим официантам было не стыдно и чтобы нам было не стыдно. Отличная еда за адекватные деньги — это единственная цель, которую мы должны себе ставить как рестораторы.

 

Антон: Есть рестораторы, которые говорят: мне важна бизнес-модель, а какая будет еда, вообще плевать — еда должна быть очень дешевой, очень плохой и ко мне должна стоять очередь. А мы хотим кормить людей хорошей едой. Кирилл Алексеевич родился в Москве, но детство провел в Краснодарском крае, я — в Сочи, и мы помним хорошую еду. Я обедал с грузинами, забегал после футбола на ужин к армянам, у меня полкласса было осетин и азербайджанцев, и я знаю, что такое хорошая еда. Я ничего не придумываю, я просто пытаюсь ее воспроизводить. А вообще наша ресторанная индустрия, пожалуй, единственная, созданная на очень высоком уровне на деньги самих же работников индустрии. За нами не стоит никакой госкорпорации типа госрестоборонстрой, нам никто не выдает госзаказов, рестораторы своими деньгами и своей головой добились того, что в Москве не стыдно пойти в ресторан.

 

Опубликовано:
15/12/2016

Рекомендуем

Интервью

Работящий человек

Уиллиам Ламберти создает рестораны, которые называют модными, светскими, гламурными
Личный опыт

Idée Fixe

Экспансия Cofix  в России
Личный опыт

В онлайн-режиме

Как открыть интернет-магазин
Личный опыт

Скрытая угроза

«Додо Пицца» шагает по улицам Москвы и мира
Личный опыт

От устриц до борща

Погрузиться в бизнес с головой