О разработке меню, показателях эффективности и работе с ассортиментом

Владивостокский ресторан Zuma, лучший ресторан 2014 года в России по оценке пользователей сайта Tripadvisor и по версии скандально известной программы «Ревизорро», демонстрирует образцовые показатели эффективности. В чем сила, брат? — на этот вопрос отвечают директор по развитию Zuma Сергей Ицков и генеральный директор ресторана Илья Сухих.

КАК МЫ РАБОТАЕМ

Первое — это концепция. Если ресторан рассчитывает на средний чек 650 рублей, интерьер должен быть сделан как для ресторана с чеком 3000 рублей. Мы всегда хотели удивлять гостей, чтобы они рассказывали о нас своим друзьям. Мы продумали все точки контакта — от дверной ручки и номерка гардероба до туалетной комнаты.

Для национального ресторана очень важны аутентичные продукты

Открытие: 2011 год

Посадочных мест: 465

Средний чек: 1470 рублей

30 000 гостей в месяц

18 000 членов бонусного клуба

Второе — мы «паримся» над каждой мелочью. Как верстка меню сделана, как выглядят фотографии в меню — мы тратим на них нереальное количество денег. Мы беспокоимся, какая музыка играет, как свет настроен, как в зале пахнет, постоянно меняем декорации соответственно времени года. Мы постоянно предлагаем гостям что-то новое. В регионах это особенно важно, потому что здесь очень большой процент постоянных клиентов. У нас из огромного потока около 30–40 процентов — лояльная аудитория.

Третье — все пять лет мы работаем над гостевой лояльностью. Обзваниваем раз в квартал тех гостей, которые не были у нас последние три месяца. На день рождения отправляем каждому открытку, дарим подарки, поем песни… Любая ошибка в ресторане (долго блюдо несли, плохо встретили, вовсе не встретили, не дали меню) — и гость получит подарок (например, десерт). Хостес обзванивает всех гостей, которые были на прошлой неделе, спрашивает, как они посидели, остались ли довольны.

КАКИМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ МЫ МЕРЯЕМ СВОЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Средний чек на гостя и средний чек на заказ. Средний чек в зале сейчас — 1470 рублей, на террасе — порядка 1100 рублей. Во Владивостоке есть четыре ресторана с чеком около 2000 рублей, с которыми один из наших пяти сегментов аудитории значительно пересекается. Но мы не стремимся к такому чеку, потому что он сразу обрубает массовость. В доставке у нас аномально высокий для города средний чек, наверное, обусловленный нашим имиджем, — 2500 рублей. И этот чек серьезно растет с ноября прошлого года. Как и весь рынок доставки в России.

Среднее количество блюд и напитков на гостя. Мы его считаем, чтобы понять, во-первых, насколько эффективно мы продаем, а во-вторых, насколько эффективно у нас составлено предложение. Потому что иногда официанты продавать могут хорошо, но предложить гостю нечего. Это плановый показатель. По напиткам он равен примерно 1,5 — это значит, что каждый второй гость делает повторный заказ. Значит, официанты работают, и у них все получается. А по блюдам вообще все просто. Что такое идеальная модель ресторана? Ресторатору нужно, чтобы гость заказал два блюда и десерт. То есть этот показатель должен быть не меньше двух. У нас в среднем — 2,2 блюда на гостя. В том числе благодаря нашим десертам — они занимают четвертое место в группе продаж.

Оборачиваемость. Оборачиваемость у нас чуть выше рынка в casual dining, в зале ресторана — в среднем 2,2 посадки. А у террасы летом бешеная оборачиваемость для среднего сегмента, может доходить до 4. Но там меньше средний чек.

Прирост базы нашего бонусного клуба. Карты мы раздаем всем, без всяких ограничивающих правил: мы считаем, что если человек к нам пришел, то он уже наш гость.

Этих показателей достаточно, чтобы оценить свою эффективность. В последнее время мы не ведем учет величины наценки. Потому что рестораны не наценку зарабатывают, а деньги. Часто бывает, что ресторатор упирается в этот процент и начинает вокруг него с бубном ходить. Но деньги надо считать в деньгах. Мы только в финале смотрим, какую величину от общего объема выручки занимает себестоимость, здесь нас устраивает показатель не более 30 процентов. А маржу мы считаем в конце месяца в рублях.

КАК МЫ ПОДХОДИМ К РАБОТЕ С АССОРТИМЕНТОМ

Он прозрачен: мы используем простые экономические модели. Например, модель «Касаваны-Смита» (прообраз Бостонской консалтинговой группы), только не для определения веса компании на рынке, а для определения веса блюда в своей товарной группе («Вок», «Гриль», «Роллы», «Десерты» и другие). В каждой группе мы анализируем блюда и убираем те, которые стали невыгодными.

У нас есть собственная аналитическая система — она строит эти модели сама и очень быстро. Разбираем каждую группу, оценивая каждое блюдо по трем факторам: себестоимость, маржинальность и выручка. Пересечение определенных условий автоматически дает нам информацию для выводов — уже графически видно, какое блюдо надо убрать, кто в аутсайдерах, а какие необходимо стимулировать продавать.

...у нас расписан весь год. В сентябре — ежегодный фестиваль инжира и томатов. Потом будут фейхоа, мандарины…

Эта работа занимает не больше часа: за это время мы все группы прогоняем, выводим аутсайдеров, вводим лидеров сезонных предложений, корректируем цены по тем позициям, которые, как мы видим, недорабатывают по марже. И вот так постепенно меню оптимизируем.

Изменения в меню мы вносим шесть–восемь раз в год. Во-первых, вводим новое сезонное меню — это от 10 до 20 блюд, по одной-две новые позиции в пять самых продаваемых группах из наших восьми. Во-вторых, переводим в основное меню хиты из предыдущего сезонного. В-третьих, выводим аутсайдеров.

Овощное меню. Коллекция новых рецептов

Плановые показатели мы постоянно меняем: когда-то правилом были продажи блюда не меньше 60 в месяц, потом не меньше 90, потом мы изменили схему — не менее трех продаж по будням… У нас в ресторане постоянно идут изменения, потому что мы растем. Во время бурного роста не надо бояться меняться и надо, чтобы в компании все сотрудники поддерживали эти перемены, тогда результат достигается очень быстро.

КАК МЫ СОЗДАЕМ НОВОЕ МЕНЮ

Мы сразу проектируем меню на бумаге. Когда вводим новые позиции, то работаем с поварами по техническому заданию. Вопрос себестоимости, наценки и скорости отдачи решается именно на этом этапе.

Задаем себестоимость и говорим повару, по какой цене это блюдо будет продаваться. Это необходимо для того, чтобы повар оценил, тянет ли созданное им блюдо на столько, сколько оно будет стоить в меню.

Если у владельца ресторана стоит цель зарабатывать деньги, то он дает указание делать определенную наценку

Стараемся давать какую-то визуализацию. Мы много путешествуем, фотографируем и постоянно собираем фотографии блюд, которые, на наш взгляд, соответствуют нашей концепции.

Дальше четко определяем себестоимость и выход будущего блюда. Желудок у гостя не резиновый, и, чтобы он заказал три блюда, надо заранее создать условия.

Итак, даем повару задание по себестоимости, устанавливаем цену, по которой это блюдо будет продаваться, даем примерную фотографию. Повару приходится решать задачу уровня настоящего профессионала. Ему предстоит не только создать вкус по техзаданию, но и максимально использовать то сырье, которое есть. В техзадании мы указываем, что не может быть использовано никаких новых продуктов, иначе будет расти ассортиментность. У нас на кухне используется примерно 1000 ингредиентов (у паназии своя специфика: одних специй более 200), около 200 позиций в меню.

Таким образом, дегустационная комиссия знает, что должно получиться на выходе. Если повар на дегустацию приносит блюдо, которое не соответствует установленной себестоимости, оно даже попробовано не будет. По результатам дегустации заполняются анонимные анкеты, и, если результат выходит нежелательным, мы видим, по каким параметрам это произошло. Например, блюдо может оказаться не соответствующим концепции нашего ресторана или летнего предложения. Или в концепции была идея использовать тайские специи, а заявленного вкуса лемонграсса в блюде не оказалось. Таким образом, люди, принимающие решения, говорят на общем языке, и на дискуссию уходит ровно пять минут.