ФинГрад |  Июнь 2017

Какие отчеты и как смотреть собственнику ресторана для принятия управленческих решений

Правильно разработанный и внедренный финансовый учет на любом предприятии, в том числе и в ресторанном бизнесе – это ключ к успеху

Какие отчеты и как смотреть собственнику ресторана для принятия управленческих решений

Правильно разработанный и внедренный финансовый учет на любом предприятии, в том числе и в ресторанном бизнесе — это ключ к успеху. К сожалению, большинство владельцев и управляющих ресторанами не обладают нужными знаниями в финансовом менеджменте. В отличие от крупных сетей, владельцы независимых ресторанов не могут позволить себе держать в штате профессионального финансиста. Поэтому разбираться в финансах собственникам зачастую приходится самостоятельно. А так как в течение дня они постоянно перескакивают с одного неотложного дела на другое, до анализа и управления финансами у них руки, как правило, не доходят. Для этого и существует управленческий учет: посмотрев отчеты которого, можно принять верное управленческое решение, выбрать курс и понимать состояние бизнеса в целом.

 

Но не все собственники смотрят отчетность, а которые смотрят — внимательно проверяют далеко не все данные в отчетах. Давайте разберемся, какие же отчеты смотрят собственники:

 

Собственников, которые не глубоко погружены в процесс управления рестораном, как правило интересует только один главный показатель: какова прибыль. Все. Больше ничего.

 

Собственники, более погруженные в управление бизнесом, начинают смотреть еще ОПУ и рентабельность. Для таких собственников мы настоятельно рекомендуем раз квартал смотреть еще и ДДС косвенным методом. Это позволит более детально оценить сильные и слабые стороны, понять какие трат можно избежать и где больше заработать.

 

Есть вид супер-собственников: которые регулярно смотрят все три основных управленческих отчета: на регулярной основе ОПУ и ДДС, раз в полгода или год — управленческий баланс. Такие собственники, как правило, разрабатывают под себя еще различные аналитики: по периодам, ЦФО, залам и другие. Им действительно интересно знать, что происходит в ресторане, как можно избежать ошибок и где можно заработать больше.

 

 

ЦЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

 

Фактически — управленческий учет — это термометр бизнеса. Но в какие моменты его принято применять? По своей сути, задачи просты:

  1. Планирование

  2. Контроль

  3. Результат


 

1. ПЛАНИРОВАНИЕ

 

Начнем с основополагающей — с планирования. Любая деятельность в области управления экономикой предприятия, как известно, начинается именно с этой процедуры. Планирование включает в себя разработку планов работы ресторана и его административных единиц, каждого его структурного подразделения и доведение этих планов до всех членов коллектива. Планы разрабатываются на основе прогнозирования, учитывая опыт прошлых периодов. Функция планирования является основной в управлении, поскольку реализация всех остальных функций подчинена задачам достижения результатов, определяемых планом.

 

Виды финансового планирования в ресторане или ресторанном холдинге:

  • Перспективное (на 3-5 лет) и текущее (на 1 год);

  • Текущее финансовое планирование — составная часть менеджмента ресторана (недельное, месячное, квартальное, годовое).


Основные цели и задачи, решаемые при текущем финансовом планировании:

  1. Рациональное использование прибыли, развитие производства, модернизация оборудования и др.

  2. Оптимизация и минимизация накладных расходов. Правильное планирование позволяет не «латать дыры», а работать без сбоев

  3. Рациональное использование трудовых ресурсов (графики отпусков и привлечение сезонных работников).

  4. Оптимальный выбор периодов для косметических ремонтов, переналадки оборудования и др., чтобы не пришлось говорить: «Хотели, как лучше, а получилось как всегда»

  5. Поиск дополнительных источников дохода, особенно в периоды ослабления торговли, для загрузки производственных мощностей и ликвидации простоев персонала

  6. Выделение рекламного бюджета и планирование рекламной кампании

  7. Постоянный контроль плановых показателей и анализ результатов. «Единственная настоящая ошибка не исправлять своих прошлых ошибок» (Конфуций)

  8. Составление ежемесячных финансовых планов

  9. Нацеленность персонала на выполнение плановых показателей (ежедневный план по выручке для каждого официанта, ежесменные планы выручки для менеджеров, планы продаж по отдельным блюдам и/или напиткам, мероприятия по снижению цен на закупаемую продукцию для отделов снабжения). Разработка системы материального стимулирования.

  10. Реальная возможность планировать различные мероприятия в ресторане заблаговременно (и сезонные, и Новый год, и Пасху и др.).

 

Важно понимать, что по каждой из вышеперечисленных позиций лучше всего иметь аналитику за прошлые периоды, чтобы, основываясь на живых данных, прогнозировать и строить планы. Предыдущая статистика — условие необязательное, но значительно облегчающее финансовое планирование. Если вы только планируете открытие ресторана, или только собираетесь начать планирование, то рекомендуем вам четко описать для себя цели. Все описанные вами цели как раз и дадут костяк для формирования отчетности (точнее, потребности в конкретных отчетах).

 

 

2. КОНТРОЛЬ

 

Кроме блока финансового планирования, описанного выше, главной задачей управленческого учета является анализ текущей операционной деятельности ресторана и его работы в предыдущие отчетные периоды. То есть контроль исполнения или неисполнения запланированного ранее.

 

С финансовой точки зрения, собственника здесь интересует вот что: «Заработали ли мы столько, сколько планировали? Можем ли заработать больше? Если не заработали, то по каким причинам?

 

В ресторанном бизнесе основных причин неполучения должной прибыли всего две: или много тратится, или нет достаточного клиентского потока.

 

Если нет достаточного клиентского потока, то вероятнее всего недостаточно стимулированы руководящие единицы, слабо работает отдел маркетинга и качества.

 

Если велики расходы, то их можно отследить по отчетности. 


На что стоит обратить внимание:

 

1. Контрагенты


Новые — почему появились и какие цены предлагают?

Старые — почему не торгуем на скидку?

Соотношение цена-качество: нужно ли для персональских обедов заказывать не мороженную телятину?


2. rime cost


Расходы на закуп (food cost) плюс затраты на персонал (labor cost) у некоторых ресторанов могут доходить до 65-70% от выручки. Эти две категории затрат вместе составляют так называемый «prime cost» и, часто, это основная область, в которой ведется борьба за прибыль ресторана. Это происходит не только потому, что это максимальные затраты ресторана, но и потому, что у вас есть возможность на них влиять и контролировать.

 

В отличие от налогов и аренды, которые являются относительно фиксированными, вы можете напрямую влиять на размер закупок, эффективность работы с продуктами и управлять ценами в меню. Кроме того, политика найма и мотивации персонала, логика работы кухни и зала, трудоемкость производства также могут сказаться на расходах на персонал. Суммарно эти затраты не должны превышать 60% от выручки.


Если ресторан не может компенсировать эти затраты отсутствием других (например, аренды), то он в принципе не сможет быть прибыльным. Кстати, расходы на аренду — это следующий по величине показатель, после «prime cost», и у некоторых ресторанов он может доходить до 35% от выручки. В первую очередь это говорит о недостаточных продажах, в том числе из-за выбора неправильной стратегии. А если ваш ресторан не в аренде, то расходы на содержание помещения не должны превышать 6% от выручки.


Необходимо регулярно просить отчет prime cost и сравнивать его с выручкой.


3. Запасы


Запасы продуктов слишком высоки, относительно уровня продаж — этот признак не так очевиден для большинства рестораторов, но именно он может сильно влиять на прибыльность. Ресторан, имеющий большой запас продуктов на складе неизменно будет иметь завышенный food cost, связанный с порчей продуктов, неправильным порционированием, кражей и т.д. Главное — товарный остаток связывает главный ваш актив…наличные деньги! Как определить, какой запас продуктов нужно иметь? Рекомендуем пользоваться простой формулой: умножьте вашу месячную выручку на процент food cost, полученное значение разделите на количество дней в месяце и умножьте это число на 7. Например, ресторан в сентябре получил выручку 1500 тыс. рублей, food cost составил 34%. Получаем: (1500*34%)/30*7=119 тыс.

 

То есть мои среднедневные суммарные запасы на складе не должны превышать этот показатель.

 

Если затоваривание склада произошло, то мы настоятельно рекомендуем устанавливать лимиты на оплату основных статей расходов пропорционально выручке, желательно за небольшой обозримый период.

 

Например, от выручки прошлой недели:

  • продукты — 25%;

  • алкоголь — 10%;

  • хозяйственные — 2%.

 

Как же проявляется экономия здесь, ведь расходы не меняются? Дело в цене денег. Оставшийся % от выручки важен и нужен для оперативной деятельности сегодня и сейчас. Не стоит забывать и про коэффициент дисконтирования: деньги, заплаченные сейчас существенно дороже, чем деньги заплаченные к моменту приведения.


4. Анализ отклонения доходов от продаж

 

Действенный метод определения степени влияния различных факторов на расхождения между плановыми и фактическими показателями объема продаж.

 

Когда фактическое поступление средств не соответствует запланированному в бюджете продаж, руководство требует от финансовой службы объяснить причины этих отклонений. В этом случае можно воспользоваться методом факторного анализа. Он позволяет выявить, какой из факторов и в какой степени вызвал расхождения, а также понять, какое из подразделений должно минимизировать эти риски в дальнейшем. Рассмотрим факторы, оказывающие воздействие на доход от продаж.

 

  1. Цена реализации единицы товара. Формирует коммерческая служба исходя из рыночных условий и реалий конкурентной борьбы. Данная величина может повышаться или понижаться, что напрямую сказывается на доходности продаж.

  2. Структура продаж. Зависит от степени эластичности покупательского спроса при колебаниях цены и от проведения стимулирующих акций маркетинговой службой компании.

  3. Себестоимость реализации продукции. На нее непосредственно влияют закупочная цена товара и производственная себестоимость продукции. Важно пересматривать технологические карточки так часто, насколько это возможно.

  4. Количество проданных единиц. Нужно не бояться «играть» с ценами в меню — это приведет к установлению единственно верных для определенного сезона и аудитории цен.

 

3. РЕЗУЛЬТАТ

 

Давайте оценим результаты деятельности ресторана на основе показателей из трех основных отчетов: ОПУ, Баланс и ДДС.


На что следует обратить внимание:


1. Соотношение доходов от основной и неосновной деятельности

 

2. Какова маржинальная прибыль от основной деятельности

Несмотря на сходство терминов, не стоит путать маржинальную прибыль с маржинальным доходом. Если первое — то валовой показатель по всей организации, то второе — это прирост средств от реализации каждой единицы товара. Таким образом, маржинальная прибыль это прибыль, которая рассчитывается на единицу продукции. Иногда ее называют удельной выручкой.


В финансовой отчетности показатели доходности необходимы для:

  • планирования деятельности учреждения;

  • поиск факторов, влияющих на успешность оперативной деятельности;

  • выявление резервов для развития и модернизации;

  • оптимизации процесса производства и калькуляции блюд и др.


3. Детализация доходов по ЦФО

На финансово-экономические показатели, характеризующие эффективность ресторана, влияют несколько подразделений, которые подчиняются разным руководителям. Это приводит к тому, что невозможно однозначно определить ответственность за финансово-экономические показатели этих подразделений, то есть однозначно определить ответственных за все функциональные бюджеты компании. Введение финансовой структуры и ЦФО позволяет наделить их руководителей реальной ответственностью за конечный результат и за ресурсы, которые были использованы для получения этого результата. Введение финансовой структуры предъявляет более высокие требования к сотрудникам ресторана в части финансовой дисциплины, исполнения бюджетов, планов по выручке, квалификации персонала и т.д.


4. Баланс:

  • Дебиторка (это все деньги, которые по документам уже принадлежат компании, но в реальности находятся у других людей или фирм),

  • Кредиторка (это все деньги, которые ресторан должен подрядчикам и поставщикам),

  • Ликвидность (фактически, скорость оборачиваемости денег),

  • Рентабельность (Прибыльность),


Давайте подведем итог:


  1. Обязательно смотрите прибыль. Если она не увеличивается или падает: смотрите ОПУ и ДДС косвенным методом.

  2. Если вы хотите разобраться, сколько денег в бизнесе, каковы заделы для получения прибыли: начните с просмотра трех основных отчетов: ОПУ, Баланс, ДДС

  3. Если вы хотите управлять вашим бизнесом и принимать оперативные управленческие решения на основе отчетности: введите аналитики для планирования и контроля. Периодически смотрите три основные отчеты.


grafik.png


Успехов вам! 
Искренне ваш, ООО «ФинГрад – Управление финансами»


Опубликовано:
08/06/2017

Рекомендуем

Рекомендации

Чистота и безопасность

5 советов по снижению продуктовых рисков от Chipotle Mexican Grill
Менеджмент

Основа эффективной команды

Морально-этические ценности — как основа формирования гомогенной команды
Рекомендации

Непрофильная дюжина

12 направлений аутсорсинга в ресторанном бизнесе
Маркетинг

Продвижение в Facebook

Facebook медленно, но верно завоевывает лояльность пользователей, в том числе и в ресторанном сегменте
Рекомендации

Доставщики

Аутсорсинг — плюсы и минусы