начать сначала |  Август 2020

Какие «больные места индустрии обнажил кризис»

Андрей Поздняков. Генеральный директор сети ресторанов «Китайские новости», основатель школы ресторанного менеджмента Panga

Какие «больные места индустрии обнажил кризис»

Мы вошли в третий этап кризиса — открытие ресторанов. Первым был докарантинный период, когда неожиданно для всех панические настроения привели к резкому снижению выручки. Этот этап оказался самым тяжелым и ответственным. Те, кому удалось в тот момент быстро перестроить менеджмент с операционного на антикризисный и ситуационный, а также провести глубокий анализ бизнес-процессов внутри компании, безусловно, имели бóльшие шансы на скорейшее восстановление своей экономики.

ВСЕ ТОЛЬКО НАЧИНАЕТСЯ

Вторым этапом стал режим самоизоляции, когда все заведения вынуждены были закрыться. Большинство коллег оказались готовы к этой ситуации и знали, как ее преодолеть. Основным локомотивом выступила доставка. Естественно, преимущество имели рестораны, которые и раньше занимались данным форматом, понимали его экономическую эффективность. Они просто усилили данное направление. Поскольку маржинальность доставки блюд находится на критически низком уровне, большинство новых игроков быстро сошли с дистанции.

Отдельная категория — рестораны премиум-класса с максимально лояльной аудиторией. Даже несколько заказов на доставку в день (учитывая уровень наценки) могли поддерживать экономику предприятия в жизнеспособном состоянии.

На третьем этапе кризиса мы получили зафиксированный убыток в виде задолженности перед персоналом, поставщиками, арендодателями и прочими контрагентами. И не важно, погашена эта задолженность полностью или частично за счет средств компании, дополнительных инвестиций, кредитных средств или не погашена вообще, это тот убыток, при котором в обычных условиях принимается решение о закрытии бизнеса.

И вот с таким грузом мы вынуждены перезапускать свои рестораны. Сейчас очень важно не поддаться эйфории после долгого заточения и не совершить роковую ошибку: решить, что кризис позади и эффективным в данный момент будет использование операционного менеджмента. На самом деле все только начинается. Фактически нам известна лишь абсолютная сумма убытка, но при этом мы не знаем, как долго продлятся ограничения, начнут ли вводить дополнительные, каким образом станут администрироваться текущие требования безопасности, как будет меняться food cost в динамике (произойдет ли рост цен), и самое главное — как социально-экономическая ситуация отразится на гостевом потоке и, соответственно, на диапазоне выручки. Вот таким образом, практически вслепую, без возможности прогнозирования, нам придется управлять своими заведениями.

ВРЕМЯ ДОГОВАРИВАТЬСЯ

Лучше всегда иметь хотя бы три плана развития событий: негативный, нейтральный, позитивный. Необходимо очень четко знать точку «ноль» в своих заведениях (еще лучше, если получится ее снизить) и ежедневно отслеживать, на каком уровне находится выручка относительно этой точки. Только на основании этих данных можно принимать решение о реализации вышеуказанных планов.

Отдельный серьезный объект для анализа, планирования и управления — cash flow. В общем-то, из всех возможных показателей только он дает четкое понимание состояния экономики предприятия. Нужно скрупулезно относиться к планированию денежного потока, чтобы были учтены расходы на персонал, на аренду, на выполнение договорных обязательств перед поставщиками для бесперебойной поставки продуктов, на обязательства перед остальными контрагентами. При этом всегда должна оставаться страховочная сумма для непредвиденных трат. В ситуации, когда планируемых расходов значительно больше, чем доходов, умение договариваться будет бесценно.

Отдельно хотелось бы остановиться на взаимоотношениях с поставщиками. Сейчас крайне важно, чтобы их представители поняли: работая по старым методам и инструкциям (просрочка — суд), невозможно получить положительный результат, поскольку при таком массовом поведении взыскивать будет нечего и не с кого. Для работающих ресторанов вариант «заказывать там, где еще не должен», также является путем в никуда. Повторюсь, что сейчас время договариваться: реструктуризировать задолженности, переходить на предоплату, согласовывать форму и график погашения.

Острым остается вопрос с арендодателями, который возник уже на первом этапе кризиса. Несмотря на общие громкие декларации, каждый должен договариваться сам. В большинстве случаев каникулы и скидки были получены, но есть ощущение, что арендодатели надеются уже в ближайшие месяцы вернуться к докризисным ставкам. Уверен: незыблемая формула «спрос — предложение» все расставит по своим местам, когда пройдет очередная волна закрытий ресторанов, не сумевших восстановить экономику.

В ТУ ЖЕ РЕКУ НЕ ВОЙТИ

Уже сейчас можно заметить явные изменения. Главное — меры безопасности. Они отныне становятся основным инструментом в руках маркетологов. Маски и перчатки как неотъемлемая часть формы персонала, приборы и салфетки в индивидуальных упаковках, дизайнерские обеззараживающие лампы, ароматизированные антисептики — это только начало того, что нам предстоит внедрить в своих ресторанах. Даже экономию на чем бы то ни было можно будет представить гостям в виде заботы об их здоровье: «Мы отказались от этого ради вашей безопасности».

Звездный час настал для всех разработчиков электронного меню. Они много лет пытались выйти на рынок общественного питания, но удачных массовых внедрений не было. Меню по QR-коду уже в первые дни карантина стало частым явлением.

Не думаю, что в составе самого меню что-то кардинально изменится. Динамика эволюции ресторанных блюд останется на том же уровне. К тому же уходить в более утонченные материи у большинства ресторанов просто нет средств, а домашней едой люди за пару месяцев достаточно насытились.

Поведение гостей может измениться не в самую лучшую сторону. К сожалению, ценность финансовых ресурсов в обществе теперь иная. Все вдруг поняли, насколько мы хрупки перед глобальными изменениями. Количество тех, у кого сократились или полностью пропали доходы, в ближайшей перспективе продолжит расти. Во-первых, все это приведет к сокращению количества гостей, во-вторых, посетители будут требовать к себе больше внимания за меньшие деньги. На этом фоне уровень сервиса наверняка повысится.

ВСЕ В НАШИХ РУКАХ

На протяжении последних лет мы работали в условиях огромного дефицита профессиональных кадров. Это привело к высоким расходам на персонал. Первые два этапа кризиса уже скорректировали запросы кандидатов на позиции топ-менеджмента в меньшую сторону. Линейный же персонал еще морально не готов перестроиться на понижение своего дохода, и мы наблюдаем миграцию сотрудников «туда, где сейчас лучше». Это усугубляется поведением коллег, решивших, что кризис закончен и пора выставлять докризисные ставки на персонал. И первых, и вторых вскоре ждет неприятный сюрприз. Даже если уровень выручки ресторана вышел на докризисный уровень, надо помнить о тех убытках, которые висят грузом за спиной. Компенсировать их можно только сверхэффективным результатом, а потому нельзя выключать антикризисный режим, пока долги не погашены.

Коллегам, в заведениях которых есть веранда, повезло больше остальных. Снятие карантинных мер началось с открытия «летников», и отложенный эмоциональный спрос ударил по ним денежным потоком, а прекрасная погода только способствовала этому. И никакие ограничения в виде соблюдения дистанции не страшны россиянину после трех месяцев заточения. В любом случае очень хочется, чтобы погода продолжала нас радовать и это положительно отражалось на выручке.

Станет ли нынешний, третий, этап выходом из кризиса или еще более глубоким погружением в него, неизвестно. Но знаю точно: это время будет самым интересным, поскольку мы больше не являемся вынужденными наблюдателями, теперь все в наших руках. 

Опубликовано:
06/08/2020

Рекомендуем

Рекомендации

Как детские и семейные рестораны пережили коронакризис

Сергей Миронов. Ресторатор, основатель ресторанов «Мясо & Рыба», вице-президент Федерации рестораторов и отельеров России, общественный уполномоченный в сфере ресторанного бизнеса Москвы
Маркетинг

Что служит основой маркетинга для ресторана

Арам Мнацаканов. Ресторатор, основатель Probka Family
Рекомендации

Стоит ли полагаться на русский авось при восстановлении бизнеса

Кристина Жегунова. Бизнес-коуч (PR, digital, SMM), 10 лет работы в сегменте HoReCa
Маркетинг

Как изменился диалог с гостями после карантина

Евгения Терлецкая. Совладелец коммуникационного агентства Foodie marketing, амбассадор Novikov School, ex-PR-директор Novikov Group
Рекомендации

Какие инструменты использовать для увеличения продаж корпоративных мероприятий в ресторане

Оксана Фотя. Основатель агентства по увеличению продаж корпоративных мероприятий в ресторане PRmenu, гастрономический обозреватель в бизнес-изданиях (в PR-портфолио более 30 успешных кейсов сотрудничества с ресторанами и банкетными площадками)
Рекомендации

Как поддерживать и развивать антивирусный кейтеринг

Анна Сидевич. Основатель и руководитель компании выездного питания «Кейтеринг Анны Сидевич», региональный представитель Ассоциации кейтерингов и банкетных служб (АКБС) в Сибирском федеральном округе (Новосибирск