Управляем себестоимостью ресторана (часть № 2)

Виолетта Гвоздовская представляет вторую статью цикла, посвященного полной системе управления себестоимостью по методике Care Cost™

Управляем себестоимостью ресторана (часть № 2)
Гвоздовская Виолетта

Специалист по управлению ресторанами и ресторанными сетями. Руководитель компании Welcomepro

В прошлый раз мы определились, что для эффективного контроля затрат на товар нужно включить такие механизмы, как:

  1. управление себестоимостью рецепта («РВ», январь, 2020);
  2. активация себестоимости закупки;
  3. управление себестоимостью спроса;
  4. управление себестоимостью товарных остатков;
  5. запуск техник эффективного нормирования себестоимости;
  6. включение экономического подхода в управление компанией, в частности себестоимостью.

Вся эта система, названная методикой Care Cost™ («сохрани себестоимость»), сбалансирована и логически выстроена. Ее задача — предоставить системный подход в управлении показателем себестоимости в ресторане, сделав этот показатель максимально эффективным и подконтрольным для управленцев. Методика Care Cost™ рассматривает влияние на себестоимость с максимального количества сторон, включает в себя глубинные техники анализа, а также мотивирует сотрудников на достижение необходимого компании результата. Такой широкий подход всегда приводит к оптимизации показателя себестоимости на 2–4%.

Управление себестоимостью закупок

Отдел поставок или та команда, которая занимается закупками, серьезным образом влияет на прибыль ресторана. Многим компаниям не хватает коммерциализации всех процессов закупок, они слишком хаотичны, часто построены на доверии, осуществляются без должного контроля и анализа. Нужно понимать, что закупки занимают около 30% всего товарооборота. Они связаны не только собственно с товарами, но и с расходниками, химией и пр. Чтобы себестоимость и затратный фонд предприятия были под контролем, важно в числе прочего заниматься управлением работой отдела закупок. Хотите влиять на себестоимость через коммерцию? Тогда перед вами будет стоять несколько задач.

Задача № 1. Управление эффективностью закупочной цены

Как построен контроль входной цены при каждом приходе товара (особенно стратегических позиций, на которые уходит больше всего средств компании)? Автоматизирован ли контроль входных цен? Кто его осуществляет? Что происходит в случае выявления фактов несовпадения цен поставки с договорными?

Не стоит думать, что, если вы не автоматизировали процесс, это произошло само собой. Или ваш товаровед — максимально сознательная личность и бдительно отслеживает цену каждой позиции сырья, держа в голове стоимость всех пятисот сырьевых позиций. Если хотите, чтобы ваши усилия по ценовым переговорам не пропали даром, вводите автоматизацию контроля входной цены через номенклатурные сырьевые справочники.

Если же в вашей компании нет культуры «отторговывания» поставщиков и управления ценой закупки (берете как придется и что придется), то говорить о том, что вы являетесь представителями коммерциализованного бизнеса, не представляется возможным. И подобный стиль менеджмента в закупках, как вы понимаете, не может говорить о вас как о компании, умеющей эффективно управлять себестоимостью.

Очень многое в прибыли начинается с организации отношений с поставщиками и управления входной ценой.

Задача № 2. Управление через эффективность команды поставщиков

Это про то, как вы ведете анализ, насколько эффективных поставщиков выбрали для обеспечения ваших ресторанов сырьем. Речь о количестве поставщиков: достаточно ли их для того, чтобы закрыть все позиции по нужному вам товару. А также о рисковых поставщиках. К ним относятся и монополисты, и те, кого невозможно заменить, и слишком жесткие или ненадежные. Одним словом, поставщики с рисками любого рода.

Существует так называемое титульное сырье, без которого невозможно воспроизвести ключевые блюда вашего ресторана. Есть также рисковое сырье: у него либо сильно колеблется качество, либо нестабильные поставки. И если рисковый поставщик пересекается с титульным или с рисковым сырьем, степень вашего риска значительно возрастает. Поэтому важно иметь нескольких поставщиков хотя бы на титульные и рисковые позиции сырья.

Сделайте АВС-анализ по поставщикам (табл. 1).

Таблица 1. АВС-анализ по поставщикам

Контрагент

Сумма

%

АВС

ООО «Современные традиции вкуса»

1 223 201,60

21

А

«Хозка»

495 259,38

9

А

ИП «Васильев А. С. («Хлебник»)»

433 728,11

8

А

«ЕвроФудс» (СПб)

410 772,43

7

А

ИП «Сизак Григорий Александрович»

310 583,98

5

А

«Маркет Лайн»

294 532,90

5

В

ООО «Шоколадный БОБ»

245 665,10

4

В

«Молочная культура»

240 560,68

4

В

ООО «Ромакс Фуд»

239 975,79

4

В

ТД «ЭКО»

219 025,00

4

В

ООО «Сыр в масле»

214 000,00

4

В

«Йонас» (СПб)

212 000,00

4

В

«Гермес»

199 678,94

3

В

СК «Спешиалти Кофе»

145 607,28

3

В

«Блик Лтд.»

129 219,00

2

С

«Баба Ягодка»

126 294,00

2

С

ИП «Феденко Денис Сергеевич»

114 100,00

2

С


Группа А — это те, кому вы платите больше всего денег. Знакомы ли вы с ними? Не смущают ли вас попавшие в первую десятку? В ней явно не должно быть ИП или физлиц, а лишь представители крепких компаний либо дистрибьюторы. Чем серьезнее компания, тем больше гарантий, что она не является посредником, а значит, имеет возможность предоставить вам необходимые скидки для улучшения показателей себестоимости.

Продолжение читайте в журнале Ресторанные ведомости №03.2020

banner_books_5_guru.jpg

Опубликовано:
19/03/2020

Рекомендуем

Личный опыт

Выстоит ли бизнес после кризиса

Мнение экспертов ресторанной индустрии
Интервью

Почему, чтобы выжить надо идти навстречу друг другу, а не параллельно

Тимур Ланский, бизнесмен, ресторатор, создатель сети ресторанов «Чайхона № 1», глава холдинга «Рестораны Тимура Ланского»
Интервью

Долго ли продержится рынок без государственной поддержки

Денис Иванов, ресторатор, основатель группы «Рестораны Дениса Иванова», 38 ресторанов в Новосибирске и семь в Москве («#СибирьСибирь», сеть «Рамен изакая бар [KU:]»), обладатель «Пальмовой ветви ресторанного бизнеса» как ресторатор года
Интервью

Когда и в каком мире очнется индустрия питания после COVID19

Глава ФРиО Игорь Бухаров о том, сколько ресторанов может не открыться после карантина, какие перспективы у сервиса доставки и кто заинтересован в переделе рынка
Интервью

Матильда Шнурова: «В хорошем ресторане на первом месте люди и продукт»

Что помогает ресторатору Матильде Шнуровой, основателю ресторана «Кококо», преодолевать кризис с наименьшими потерями