жизнь после комы |  Апрель 2021

«Локдаун нас сплотил»

Айрат Гариповов. Основатель Garipov Rest Family. Сегодня Garipov Rest Family — это рестораны сыроварни Cheeseria, брассерии Leuven, Beerpoint, пивные бары Brisket BBQ by Beerpoint, крафтовые бары Top Hop, джелатерия «Рожок», «Бар музея Васи Ложкина» и семейное кафе «Папа Карло»

«Локдаун нас сплотил»

Каждому ресторатору интересен опыт коллег, справившихся с серьезными проблемами, которые «подарил» нам прошлый год. Какие стратегические решения принимались? Какова была тактика выживания? Как трансформировался бизнес? Что делать дальше? Эти вопросы мы задали одному из крупнейших рестораторов Казани Айрату Гарипову.

С ПОЛНЫМ ПОГРУЖЕНИЕМ

Айрат, прошел год с начала ресторанного локдауна. Как ваш бизнес переживал этот период?

Никто тогда не имел представления, насколько долго мы будем в состоянии ожидания. Я как сейчас помню экстренное собрание, на котором мы принимали важнейшие стратегические решения. Одно из первых — перейти на собственную доставку. Она должна была стать дополнительным источником дохода и новым средством знакомства наших гостей с рестораном.

Для нас главной целью было сохранить сотрудников. Знаете, как говорят: «Если из ресторана уходит посудомойка, можешь закрываться». Были стерты понятия «должность», «руководитель», «подчиненный» — все стали единой командой. И нам удалось уберечь 95% штата. Менеджеры работали в колл-центре, официанты — курьерами, хостес — упаковщиками, управляющие оперативно превратились в маркетологов. Это был цикличный процесс с полным погружением: утром вместе придумывали, днем тестировали, потом внедряли и снова тестировали. Путем длительных переговоров решали проблемы с арендодателями, вносили денежные средства в оборот, чтобы покрыть арендные и коммунальные платежи, выплатить зарплату сотрудникам.

Локдаун нас сплотил, ресторан для каждого стал своим делом. В тот момент мы чувствовали мощный месседж наших гостей, их желание поддержать моральный дух сотрудников. Мы даже получали письма со словами благодарности и поддержки.

В тот период многие оказались перед очень непростым выбором: закрыться, временно законсервироваться или продолжать работать в ином формате. Для вас стоял этот вопрос?

Мы и тогда понимали, и сейчас уверены в том, что ресторан — это живой организм. Никакой другой вариант, кроме как продолжать работать в новом формате, даже не рассматривался. И надо сказать, это решение оказалось верным. Мы смогли стать еще ближе к нашему гостю, вместе пережить непростое время. Тем предприятиям, которые уходили в «спящий режим», было очень и очень непросто снова вставать на рельсы, заново собирать команду, с нуля завоевывать внимание гостей. По сути, это было второе рождение.

И БОЛЬШЕ, И ЛУЧШЕ

Какие конкретные решения для сохранения бизнеса вы принимали в тот период?

Решения касались всех бизнес-процессов ресторанов. Естественно, в первую очередь мы максимально снизили все затраты, ушли в режим «низкого сезона». Использовали те продукты, которые были в наличии у нас и у наших якорных поставщиков. Провели целую серию мозговых штурмов и в итоге переработали и сам продукт, и меню на доставку. Здесь мы пробовали все: запускали большие порции на семью (готовые комплекты обедов: салат, суп, горячее), замороженные полуфабрикаты, варили варенье, тушенку с брискетом, коптили утку, начали выпекать итальянский хлеб на собственной закваске.

Одновременно оперативно создали сайт и приложение для доставки. В прошлом году 12 апреля, в День космонавтики, мы должны были открыть новый ресторан, но вместо этого запустили его с нуля на доставку, подготовили наших гостей к открытию по внутреннему трафику.

Также мы повысили активность в Instagram: выкладывали видеопроработки нового продукта и получали моментальный отклик. С гостем шел живой разговор в direct: мы старались делать больше того, чего от нас могли ожидать, и к тому же выдавать экстра-класс.

Запустили Chees-Avto (по предзаказу гость в указанное время получал еду прямо в автосалоне). Устраивали фестивали брискета во дворах жилых домов и за городом.

Как вы оцениваете ситуацию на рынке труда в ресторанном сегменте?

Команда — важнейшая часть в нашем бизнесе. Помните истории, как рестораторы продавали свои «майбахи», чтобы сохранить команду? Это о многом говорит. Те коллеги, которые думали иначе, при выходе из пандемии получили половину штатных сотрудников и вынуждены были в авральном режиме набирать персонал. Естественно, количество не могло оперативно перейти в качество, что дало недопустимый в HoReCa результат — снижение квалификации. Много менеджеров, поваров, шефов были разочарованы в сфере, уходили в строительство, ретейл, другие отрасли. Следствие этого — кадровый голод — ощущается даже через год.

Я знаю случаи, когда рестораторы предлагали людям зарплаты на 20–30% выше, чем до локдауна. Но даже эти меры не помогли полностью залатать дыры. Специалистов просто нет, рынок изменился — нас откатило года на четыре назад. Должно пройти время, пока появятся новые люди, которых будут обучать должным образом и вовлекать в профессию.

КАК ГОРЯЧИЕ ЭЧПОЧМАКИ

Во время пандемии произошел необыкновенный рост доставки — и собственной, и через агрегаторы, и в ретейл. Как вы отрабатывали это направление?

Cheeseria — это не только ресторан, но и производство, и дистрибуция сыров, и фермерские лавки с продвижением натуральных экопродуктов (BIO). Мы и до карантина поставляли наш продукт в ретейл и в сеть HoReCa, а в пандемию серьезно приросли. У меня был выбор между крупнейшими сетями, магазинами и фермерскими лавками. В итоге выбор пал на последних.

Одно из направлений сыроварни — производство молодых итальянских сыров, срок годности которых — до трех дней. Все аналогичные сыры, которые вы найдете на полках гипермаркетов, имеют срок годности несколько недель за счет добавления консервантов. Для меня это неприемлемо — качество важнее. Небольшие лавки полностью обеспечивали нам объем: продукт разбирали как горячие эчпочмаки (традиционное блюдо татарской кухни: пирожки треугольной формы с начинкой из картофеля и мяса. — Прим. ред.). Более того, чтобы удовлетворить спрос, мы экстренно запустили производство сыра во втором ресторане-сыроварне Cheeseria.

Какова ситуация с бизнесом сегодня, после отмены карантина?

Не все ограничения сняты, по-прежнему есть запрет на работу до последнего гостя. Тем не менее сегодня мы вышли на привычные обороты.

У нас есть очень хорошая новость: мы открыли первый в России «Бар-музей Васи Ложкина». Считаем, здоровое сочетание талантов художника, шеф-повара и миксолога нашло отклик в сердцах гостей. Как я люблю говорить, скрестились три шпаги: карикатурное, грубоватое искусство, понятная еда и насыщенные настойки в алфавитном порядке. Бар уютный, атмосферный, с хорошим чувством юмора. В меню — национальная крымско-татарская кухня, янтыки (крымские чебуреки, которые готовятся на сухой сковороде без масла. — Прим. ред.) и чебуреки с традиционными начинками и авторскими вариациями от шефа. Есть даже потрясающие янтыки с маслом гхи — ароматом детства, как у любимой бабушки в деревне!

БЕЖИМ НАВЕРХ

Что вы думаете о роли руководителя как вдохновителя бизнеса и о роли команды в успехе?

Я абсолютно открыт для своей команды. Часть инициатив, которые мы запускаем, — результат творчества всего коллектива. Есть общеизвестная истина: любой бизнес — это эскалатор, который движется вниз, то есть, переиначивая слова Льюиса Кэрролла, всей команде нужно очень быстро бежать вверх, чтобы хотя бы оставаться на месте. Поэтому я сам в режиме 24/7 держу нос по ветру, выхватываю новое, свежее, учусь у коллег из США, Европы, Москвы и Санкт-Петербурга. Из любой поездки по нашей родной земле привожу уникальные продукты, технологии.

На ближайшее время мы ставим себе цель развить и усилить вкус во всех наших ресторанах, завладеть пристрастиями каждого гостя, создать новые тренды.

У любой высокоэффективной команды есть общая сверхзадача — миссия, которая воодушевляет весь персонал. Это гораздо шире, нежели просто цель. Миссия выражает глубинные ценности каждого сотрудника, придает импульс работе, определяет направление деятельности, а также обеспечивает согласованность действий. Она всегда уникальна и неординарна, в ней заключена неповторимость состава команды здесь и сейчас. И совершенно точно сверхзадача не связана с получением прибыли, она красива и альтруистична.

Коллектив у нас абсолютно разношерстный, и вместе с тем нас объединяют общечеловеческие ценности. В этом весь драйв, движ, интерес! Я считаю, что команда без доверия — просто группа людей, работающих вместе. Такой подход обычно приводит к снижению эффективности бизнеса. Поэтому я уделяю внимание глобальным вопросам и позволяю сотрудникам проявлять себя и свои таланты, верю в их успех и всегда готов прийти на помощь в сложной ситуации.

Недавно вы участвовали в рестопрактикуме «8 сил ресторанного бизнеса». Расскажите о некоторых ваших «cилах».

Первое — это штат, кадры, их подбор. Люди — самый ценный ресурс. Сейчас я и моя команда работаем над построением системы наставничества, формированием кадрового резерва. Мы также воспитываем в команде «насмотренность», вкус к еде. Вместе выбираемся в поездки по другим городам, смотрим, оцениваем, перенимаем лучшее. Черпаем вдохновение на просторах Instagram, проводим гастроужины с молодыми и талантливыми шефами Казани и Москвы.

Второе — маркетинг. Перед этой службой всякий раз встают задачи удивлять и радовать, доносить до гостей наши особенности, «фишки». Мы первыми в мире смогли создать настоящую кухню фьюжен, совместив гастрономии Италии, Техаса и Азии!

Третье — вкус. Ему мы стараемся придать что-то новое, яркое, например, проводим фестиваль черемши. Этот ингредиент выступает в качестве оттенка к брискету, стейкам и даже… к джелато. Вы пробовали джелато с черемшой? Уверен, нет. Крайне удачное сочетание оттенков. Говорю вам, приезжайте, поставьте галочку, оно того стоит. Полгода назад мы отварили первые головки сыра — аналога пармезана — весом 24 кг. Они еще зреют, но первоначальный вкус близок к оригинальному, ждем выдержки 10–12 месяцев.

Я считаю, что далее битва за гостя продолжается на просторах соцсетей, через сотрудничество с ретейлом, развитие доставки. И этот процесс будет только набирать силу.

Четвертое — управление. На самом деле этот пункт, конечно, занимает не последнее место. Наша компания, с точки зрения управления и стратегии, выбрала развитие вкуса на кухне, у своих гостей и сотрудников в общем и целом. И если честно, у меня есть огромное желание стать создателем трендов. Для начала на территории Казани, а далее — посмотрим.


Айрат Гарипов — основатель Garipov Rest Family. Сегодня Garipov Rest Family — это рестораны сыроварни Cheeseria, брассерии Leuven, Beerpoint, пивные бары Brisket BBQ by Beerpoint, крафтовые бары Top Hop, джелатерия «Рожок», «Бар музея Васи Ложкина» и семейное кафе «Папа Карло». Всего в холдинг входит 20 заведений в шести городах России — в Нижнем Новгороде, Ульяновске, Уфе, Набережных Челнах, Нижнекамске и Казани.

Айрат — член Бельгийского рыцарского ордена пивоваров, первый в России шевалье ордена из числа рестораторов и дистрибьторов. Лауреат премии «Топ-30: самые знаменитые люди Республики Татарстан» в номинации «Бизнес», победитель голосования читателей «Инде» в номинации «Знай наших».

garipov_text.jpg

Начинал свой бизнес более двадцати лет назад с оптовых поставок пива в Татарстан. В 2014-м открыл в Казани пивные бары в бельгийском формате. Аутентичность флагмана — брассерий Leuven — была высоко оценена министром обороны Бельгии и послом Бельгии в России.

Опубликовано:
22/04/2021

Рекомендуем

Интервью

Как доставить «правильную» пиццу в любую точку страны и за ее пределы

Станислав Еникеев, CEO и сооснователь Zotman Pizza и Дмитрий Зотов, сооснователь и автор концепции Zotman Pizza
Интервью

Как научиться «ловить» интересы гостей

Елена Подвысоцкая. Управляющий партнер Loft&Catering Lev Tolstoy (event-площадка сети «АндерСон»)
Личный опыт

Зачем ресторану создавать собственный заготовочный цех

Михаил Кольцов. Генеральный директор сети «Сушкоф и Дель Песто»
Личный опыт

Поможет ли рыба «Голландцу» долететь до гастрономической славы

Екатерина Поташова и Равиль Шайхайдаров. Идеологи и соучредители проекта «Речной»
Личный опыт

Как геймификация помогает «прокачать» ценности сети

Анастасия Сергеева. Управляющий партнер сети «Гриль № 1» (Барнаул)
Интервью

Почему за рыбными проектами будущее

Евгений Мещеряков. Шеф-повар, совладелец суши-бара Oishii и рыбного корнера «Море»