ресторанный бизнес |  Январь 2020

Kitchen’s cost-management

Одна из ключевых компетенций руководителя ресторана

Kitchen’s cost-management

myrtov.jpgИлья Муртов
Основатель и учредитель образовательно-консалтингового агентства в индустрии питания «Лучшие решения», основатель, соучредитель и генеральный директор сети Goodbeef (2009–2019), операционный директор УК «Арпиком» (2005–2008).

Сегодня мы наблюдаем активную автоматизацию всех бизнеспроцессов и диджитализацию бумажного документооборота. Без детальной вовлеченности в менеджмент кухни руководителю невозможно принимать экономические и управленческие вызовы, которые существуют в ресторанной индустрии в настоящий момент, контролировать их и реагировать на все происходящее. А специалисты по IT-технологиям, в свою очередь, должны анализировать, обрабатывать и предлагать нам современные решения.

Тема, о которой мы сегодня поговорим, является важной и показательной для функционирования практически любого предприятия общественного питания.

ГЛАВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ РАБОТЫ РЕСТОРАНА

Давайте посмотрим на доходы и расходы условного ресторана (таблица). Для анализа возьмем цифры за один год работы. Пусть это будут плановые показатели. Три ключевых понятия — доходы, расходы и прибыль, в которой, собственно, и заключается смысл деятельности любого коммерческого предприятия. Прибыль — это то, что остается после полученных доходов и понесенных расходов. Сегодня мы не станем обсуждать доходы и прибыль. Поговорим о работе с расходами, в частности, о статье, которая составляет, по сути, третью часть всех расходов предприятия общественного питания, — о себестоимости сырья.

ПЛАН ДОХОДОВ И РАСХОДОВ УСЛОВНОГО РЕСТОРАНА

kitchen-s-cost_1.jpg

Безусловно, эта статья может варьировать в пределах от 25 до 40% в зависимости от концепции ресторана и, следовательно, от стоимости основного сырья, от специфики ведения учета в каждом конкретном заведении. Но в среднем для девяти из десяти среднестатистических ресторанов затраты на себестоимость продукции находятся в пределах 30–35%.

КОНТРОЛИРУЕМ СЕБЕСТОИМОСТЬ

Что же такое третья часть от выручки? Например, при выручке 5 млн руб. в месяц это 1,65 млн руб. При выручке 10 млн руб. это уже около 3,3 млн. Вот почему так важно и необходимо контролировать эту статью расходов ресторана. Приведу пример из своего личного опыта, касающийся такого участка работы, как «Контроль и учет сырья на кухне ресторана».

Безусловно, чтобы контролировать 1/3 часть расходов, не нужно тратить треть своего времени и усилий. Но влиять на столь существенную составляющую бизнес-процессов предприятия необходимо, используя весь имеющийся потенциал. Ведь от этого зависит, будем ли мы критически терять или же существенно приобретать.

Уверен, что 2% — цифра, которая может быть достигнута, если инициировать определенные действия и приложить должные усилия. А что такое 2% в нашем примере? При выручке предприятия 5 млн руб. в месяц это 1,2 млн руб. в год. Если же вы ручка составляет 10 млн ежемесячно, то, соответственно, в год мы получим 2,4 млн руб. Стоят эти суммы того, чтобы ими заниматься? Увы, далеко не каждый ресторан может заработать такую прибыль за год. А вот «найти» эти деньги, детально выстроив соответствующие бизнес-процессы, должен каждый собственник, да и каждый управляющий рестораном.

Помимо чисто экономических причин жесткое соблюдение данных процедур, правил и требований подразумевает и важнейшую дисциплинирующую, даже социальную составляющую. Когда персонал (в данном случае кухни) видит заинтересованность и требовательность руководителей, их личное участие в «борьбе» за эти проценты, он оценивает профессиональный подход собственника/менеджмента к каждому элементу бизнеса, понимает, что здесь не бывает мелочей, что все под контролем, а потому нет шанса «недоработать», а тем более украсть. Работники начинают понимать, что столь же тщательно и детально организованы процессы на всех остальных участках ресторана (предприятия).

РАБОТА НА ПРОИЗВОДСТВЕ

Давайте рассмотрим те кейсы, которые раскрывают минимальный, но необходимый набор требований к работе с сырьем на производстве ресторана. Все эти мероприятия в целом и каждая задача в отдельности объединены одним основным таргетом — снизить расходы заведения. А конкретно — затраты на работу с сырьем/продуктами на производстве.

Вот перечень ключевых задач, которые должны выполняться и контролироваться на первом этапе работы с продукцией, поступившей на кухню ресторана:

  • сохранность: максимально закрытые холодильники, камеры, емкости для сыпучих продуктов и т. д., а также предотвращение воровства и «случайного воровства» (плохо лежит);

  • поддержание требуемых температурных режимов холодильников и морозильников (камер, ларей и т. д.): постоянный контроль исправности оборудования для предотвращения порчи и списания в больших объемах;

  • санитария: поддержание постоянной чистоты в складских помещениях (борьба с крысами, мышами, мухами), исключение порчи и списаний;

  • соблюдение правила first in — first out: своевременное использование продукции с ограниченными сроками годности;

  • обязательная правильная маркировка полуфабрикатов: исключение порчи и списаний.

Менеджмент кухни и ресторана обязан следить за выполнением сотрудниками кухни (су-шефами и поварами) данных правил.

После поступления продукции на кухню начинаются непосредственно производственные процессы.

И здесь также очень важно, чтобы все сотрудники четко исполняли как минимум следующий набор требований:

  • детальный контроль всех технологических процессов приготовления продуктов: выпаривание, ужаривание, дефростация, обработка (мясо), очистка (овощи) и т. д.;

  • контроль и фиксация объемов/выходов всех ингредиентов блюда или полуфабрикатов;

  • корректная безошибочная запись необходимой информации в соответствующие бланки;

  • составление акта проработки блюда или полуфабриката;

  • составление заявки на создание технологической карты.

Руководство ресторана должно постоянно и детально контролировать каждый из этих этапов.

Отдельный бизнес-процесс в любом ресторане — проработка. Этот термин относится как к планируемым вводам новых блюд в меню заведения, так и к постоянным проработкам сырья, полуфабрикатов, блюд и пр. Результат каждой проработки должен либо подтверждать правильность уже действующих (или вновь создаваемых) технологических карт, либо вести к их корректировкам для получения максимально объективных данных при выстраивании соответствующей отчетности.

Вот основные требования при работе с сырьем и при приготовлении блюд на производстве ресторана:

  • контроль над соблюдением поварами требований приготовления блюд и полуфабрикатов согласно технологическим картам (ответственные: управляющий, шефповар, технолог);

  • контроль над соблюдением поварами требований отдачи блюд (выход блюда на тарелке) согласно технологическим картам (ответственные: управляющий, менеджер, шеф-повар, технолог);
  • контроль над соблюдением поварами установленных требований / нормативов использования и обработки сырья, особенно мяса, рыбы, фруктов (свежевыжатые соки в баре), овощей (ответственные: шеф-повар, технолог);

  • контроль стабильности/постоянства установленного на проработках и внесенного в систему учета процента отходов / обработки поступающего в ресторан сырья (акт проработки); ответственные: шефповар, технолог;
  • своевременное внесение в систему учета необходимых изменений.

ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ

Еще один суперважный элемент ведения учета и контроля производства кухни ресторана — инвентаризация. Она может быть как плановая (обычно ежемесячная), так и внеплановая (по выборочным группам сырья, продукции, полуфабрикатов). Но независимо от текущих целей и периодичности проведения этого мероприятия его ключевые условия и требования остаются неизменными:

  • корректные данные по снятию инвентаризации и безошибочное/ своевременное внесение данных в систему учета;

  • разбор результатов инвентаризации с обязательным вынесением решений по штрафам и необходимым проверкам по выбранным позициям / технологическим картам;

  • выявление причин излишков, которое столь же важно, как и обнаружение причин недостач (недовложения в блюда, несоблюдение требований технологических карт и т. д.).

Ежемесячные плановые инвентаризации проводятся не только для того, чтобы выявить и зафиксировать суммы, проценты потерь ресторана по тем или иным категориям,

а затем оштрафовать поваров. Не менее актуальная их задача — проконтролировать, насколько эффективно работают установленные на производстве бизнес-процедуры, качественно ли ведется отчетность, правильно ли составлены технологические карты на блюда и полуфабрикаты, в частности, насколько корректно в карты полуфабрикатов занесены проценты потерь при обработке сырья.

Анализ результатов инвентаризации — идеальная и самая удобная возможность для проверки и контроля необходимых цифр, позволяющая в случае выявления несоответствий внести требуемые изменения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение хотел бы еще раз подчеркнуть, что, по моему глубокому убеждению, на нашем ресторанном производстве не должно быть и не бывает мелочей, действий, на которые можно было бы закрыть глаза. Поговорку «Большое складывается из мелочей» никто не отменял. Каждая цифра важна для выстраивания реальной картины ведения бизнеса, а также для поддержания производственной и трудовой дисциплины в коллективах.

Обеспечение получения корректных данных для ведения учета на кухне ресторана одновременно решает задачи по оптимизации затрат и по снижению расходов (статья бюджета «Себестоимость сырья»). Эта работа ведет также к росту профессионального уровня сотрудников кухни, повышению их трудовой дисциплины, профилактике и предотвращению воровства.

Приглашаем 25–27 февраля на 1-ю ресторанную маркетинг-конференцию «Гуру продвижения» Тренды. Инструменты. Ноу-хау в маркетинге» Это возможность приобрести опыт от лучших маркетологов страны и задать им вопросы.

guru_600x300.png

Опубликовано:
14/01/2020

Рекомендуем

Маркетинг

Как защитить свой бренд?

Товарный знак под защитой
Маркетинг

Контакты для суши

Как зарабатывать миллион в месяц с помощью соцсетей от Гуру продвижения
Маркетинг

Масштабировать успех

Максим Дорофеев: «Как из одного ресторана сделать целую сеть?»
Менеджмент

Профессиональные стандарты — в массы

Стандартизация в сфере гостеприимства