Ноябрь 2012

С 300 000 до 500 000

Сегодня я хочу поговорить о таком способе оптимизации деятельности ресторана, как увеличение скорости работы структурных подразделений. Некоторое время назад наша компания оказывала консалтинговые услуги небольшой сети. В одном из ресторанов (это был первенец сети) благодаря его удачному расположению в торговом комплексе дела шли очень успешно. В пятницу, субботу и воскресенье все столики заняты, запись в листе ожидания на час вперед. И при этом вполне неплохая для его площади и уровня цен максимально возможная выручка, с потолком в 300 тысяч рублей в выходной день. Задача стояла такая — поднять этот максимум, чтобы ресторан приносил больше прибыли за один конкретно взятый день. Но как это сделать? Ведь, еще раз отмечу, с посещаемостью полный порядок, и создается впечатление, что он работает на пределе своих возможностей. Первыми в голову пришли две стандартные мысли: поработать над увеличением среднего чека или поднять цены. Однако увеличение цен в этом случае не выход, поскольку ресторан сетевой и присутствует определенное пересечение клиентской базы в разных точках. К тому же другие рестораны сети находятся в стадии развития, и синхронное повышение цен может их убить. Что касается среднего чека, то в ресторане работал неплохой тренинг-менеджер, и мы лишь немного подкорректировали существующее предложение. Увеличивать продажи можно было только агрессивным способом, но в долгосрочной перспективе это негативным образом сказалось бы на работе ресторана. Остался единственный способ — увеличить скорость оборачиваемости столов (то есть скорость обслуживания).

В первую очередь мы сосредоточили внимание на работе официантов. Увеличили их количество, для того чтобы на одного работника приходилось меньше столов и не было задержек с приемом заказа и обслуживанием. Поменяли по природе более медлительных людей на более быстрых. Поставили дополнительный официантский терминал, чтобы исключить малейшие задержки с пробитием заказа. Расширили зону раздачи на кухне, дабы избежать толкотни и неразберихи в этой точке. Увеличили количество подносов и инвентаря, чтобы официант не терял драгоценное время на ожидание, пока нужная ему вещь освободится, или бежал через весь зал за подносом, который он оставил на мойке. Взяли помощников официантов для работы в зале, на уборку грязных столов, пепельниц и проч., чтобы официант в первую очередь заботился о скорейшем принятии и выносе заказов, не отвлекаясь ни на что другое. Добавили дополнительную официантскую станцию. Поставили вторую хостес, чтобы поднять эффективность работы со столами, ни в коем случае не давая им простаивать пустыми. Все эти меры позволили поднять максимальную выручку с 300 до 370 тысяч рублей в день.

Казалось бы, все, поставленная цель достигнута, но давайте посмотрим, что можно сделать дальше. С увеличением скорости работы в зале бар начал немного отставать. Тогда мы убрали из барного меню трудоемкие позиции, приготовление которых отнимало массу времени. Максимально увеличили число барменов — ровно до того количества, которое еще позволяло им свободно помещаться за барной стойкой, не мешая друг другу. Оптимизировали процесс приготовления трудоемких позиций, которые нельзя убрать из меню. Например, сделали так, чтобы все ингредиенты для приготовления «Мохито» были под рукой в подготовленном для закладки в стакан виде. Поставили льдогенератор для фраппе, избавившись от необходимости дробить лед вручную с помощью мельниц. Ввели график заготовки фрешей, просчитав дневную проходимость и нагрузку по часам, — сок теперь выдавливали шесть раз за смену, он был свежим и не застаивался, при этом в часы пик не требовал много времени на отдачу. Поставили бас-боя на посуду. В итоге выручка поднялась до 420 тысяч.

Далее отправились на кухню. С ней пришлось поработать гораздо больше. Мы заменили часть оборудования более производительным. Например, поставили мощную фритюрницу вместо маленькой настольной, так как из-за специфики кухни много блюд готовилось именно в ней. Увеличили количество микроволновых печей, чтобы тарелки не ждали своей очереди. Внесли изменения в расстановку оборудования — теперь каждый повар в процессе приготовления блюда совершал минимум лишних движений. Поменяли часть холодильников с непрозрачными дверями на прозрачные — благодаря этому повар мог заранее видеть, где стоит нужный ему продукт, а не шарил судорожно по разным углам, вынимая и переставляя гастроемкости. Подогнали товарное соседство продуктов на полках так, чтобы повару не приходилось бегать в разные углы кухни для приготовления одного блюда. Оптимизировали заготовку, рассчитав количество необходимых для работы полуфабрикатов. Упорядочили работу шеф-повара и су-шефов, выведя их из горячего цеха на общее регулирование работы. Ведь они должны управлять всей командой, а не уходить с головой в один цех, не имея достаточной возможности увидеть, что происходит в других. Улучшили взаимодействие между поварами. Увеличили количество посуды и инвентаря, чтобы поварам не нужно было ждать, когда помоется нужная сковородка или недостающие тарелки. Убрали из меню блюда, на приготовление которых (несмотря даже на проведенную оптимизацию) требовалось длительное время. Благодаря всем перечисленным изменениям максимальное время отдачи горячих блюд сократилось с 40 минут до 20, а итоговая выручка возросла с 420 до 500 тысяч рублей.

А теперь заметьте, благодаря всей проделанной работе мы увеличили максимально возможную выручку ресторана с трехсот тысяч до полумиллиона рублей. Хотя изначально казалось, что ресторан является заложником своей малой площади и больше на этих квадратных метрах заработать не получится. Кстати, все затраты на оптимизацию окупились достаточно быстро.

Я понимаю, что ничего нового и революционного я не написал. Все проделанные нами операции понятны и банальны. Но почему для того, чтобы их осуществить, потребовалось приглашать сторонних специалистов? Усталость? Лень? Думаю, все дело в том, что ничто так не успокаивает ресторатора, как вид полностью заполненного гостями ресторана, — появляется желание расслабиться и почивать на лаврах. Но в ресторане, к счастью, нет предела для совершенствования.
Опубликовано:
07/11/2012

Рекомендуем

Рекомендации

Кухня есть кухня

О специфике F & B направления в отелях демократичного сегмента
Маркетинг

Социальные сети: с чего начать?

Все нюансы digital-маркетинга
Менеджмент

Как увеличить популярность профессии?

Для теперешних соискателей популярность профессии далеко не всегда связана с материальной мотивацией
Рекомендации

Пять шагов к бережливому ресторану

Алгоритм создания ресторана без потерь от Марселя Зиганшина, руководителя «Университета Додо» (международная сеть сеть «Додо Пицца»)
Рекомендации

Как сделать так, чтобы персонал хотел работать лучше и приносить вам больше прибыли?

iiko поможет наладить коммуникации в коллективе и автоматизировать рутину
Рекомендации

Как накормить 15 миллионов немцев

Кантина (kantine) - столовая по-немецки