ресторанный бизнес |  Октябрь 2019

Ресторан нерентабелен? (часть 2)

Закрываемся с толком, с чувством, с прибылью

Ресторан нерентабелен? (часть 2)

myrtov.jpgИлья Муртов, основатель и учредитель ресторанного агентства The Best Solutions, основатель, соучредитель и генеральный директор сети Goodbeef (2009–2019), операционный директор УК «Арпиком» (2005–2008).

В зависимости от того, кто, когда и где открывает новый ресторан, надежды на его долгую и счастливую (прибыльную) жизнь могут сбыться или нет. Как мы уже говорили в предыдущих статьях, к сожалению, лишь у небольшого процента проектов складывается красивая история.

В сентябрьском номере «Ресторанных ведомостей» мы детально разобрали причины, вынуждающие собственника закрывать ресторан, рассмотрели возможные пути (способы) прекращения ведения коммерческой деятельности (закрытия ресторана) в данном конкретном помещении и в существующем формате (концепции). Мы также обсудили один из вариантов закрытия ресторана. Хочу поделиться с вами еще некоторыми практическими кейсами.

Я уже акцентировал ваше внимание на том, что главные условия для максимально комфортного проведения процедуры закрытия ресторана — наличие у собственника временнóго промежутка и денежных средств на реализацию своего решения. Обычно я начинал готовиться к этому за пять-шесть месяцев. Поскольку изначально мной было принято решение о прекращении дальнейшего ведения бизнеса (операционного управления сетью) самому, варианты смены концепции путем покупки франшизы или изменения бренда каким-либо другим путем я не рассматривал. В то же время передо мной стояла задача максимально использовать наработки и преимущества, достигнутые за период ведения бизнеса. В первую очередь это касалось выгодных условий действующих договоров аренды в отношении удачно (на мой взгляд) расположенных помещений.


Я сосредотачивался на поиске интересантов, которые захотели бы либо взять эти помещения в субаренду, либо выкупить права аренды с финансовой пользой для меня. С этого места общие вводные по различным помещениям расходятся на три разных кейса, о которых я и хотел бы рассказать.

КЕЙС № 1. ДОГОВОРНЫЕ ВЫГОДЫ

В двух местах отношения с арендодателями к моменту принятия решения о закрытии заведения, увы, были уже натянутыми, и я понимал, что не смогу организовать здесь реализацию договоров субаренды (данные права были указаны у меня в действующих договорах, но, безусловно, только с согласия арендодателей). Я знал, что в сложившейся ситуации арендодатели просто расторгнут со мной договоры, причем на крайне невыгодных для меня финансовых условиях или даже со штрафными санкциями, и заключат новые с моими потенциальными преемниками. Поэтому я вынужден был сосредоточиться на единственном оставшемся варианте выхода из бизнеса — полном его прекращении с попыткой минимизировать возможные потери и, если получится, что-то заработать.

После этого ситуации по каждому из двух вариантов складывались поразному. В одном из договоров аренды было обязательное условие: минимум за шесть месяцев проинформировать владельца помещения о намерении досрочно прервать договор аренды. Также более четырех лет назад (в момент открытия ресторана) был внесен обеспечительный платеж в размере двух месячных арендных ставок, который, естественно, я хотел вернуть как минимум путем его зачета за два последних месяца аренды.

Соответственно, за шесть месяцев до планируемой мною даты закрытия ресторана я отправил арендодателю письмо, где однозначно подтвердил свое намерение прекратить аренду с определенного дня и изложил все свои требования, в том числе о зачете депозита. В течение первых четырех месяцев после получения моего письма арендодатель не счел нужным отреагировать на него. Я как ни в чем не бывало продолжал работать, платить аренду и т. д. И лишь к концу пятого месяца, не получив от меня арендной платы за текущий месяц, собственник помещения вышел на связь. Я, конечно, надеялся, что он начал поиск нового арендатора и в случае успеха процесс нашего расставания пройдет менее болезненно. Но арендодатель не принял мое письмо всерьез и оказался совершенно не готов к каким-либо реальным действиям с нашей стороны. С этого момента начались интенсивные переговоры, где юридическое и временнóе преимущества были уже на моей стороне. Итогом моих грамотных действий и безответственного подхода к ситуации менеджмента арендодателя было то, что, во-первых, информация о планируемом закрытии ресторана не стала заранее доступной для общественности, во-вторых, используя сложившуюся в мою пользу парадигму переговоров, удалось добиться от противоположной стороны максимально приемлемых для меня условий расторжения договора.

Таким образом, я достиг всех желаемых результатов в контексте данного кейса. Ну а освобожденное мною в декабре 2018 года помещение до сих пор стоит опечатанным.

КЕЙС № 2. В ИНВЕСТИЦИЯХ НЕТ СМЫСЛА

Во втором случае в договоре аренды были прописаны условия двухмесячного обязательного уведомления арендодателя в случае намерения арендатора расторгнуть договор досрочно. При этом отсутствовал какойлибо гарантийный депозит, внесенный на счет собственника помещения. С точки зрения процесса «развода» двух сторон договора аренды данный пример, пожалуй, наиболее тривиален. Я отчетливо понимал, что за восемь лет работы мы «выжали» из этой точки все, что было возможно. К сожалению, по совокупности причин за последний год это место потеряло свою привлекательность для гостей, и для дальнейшей успешной (в первую очередь с финансовой точки зрения) работы необходимо было делать серьезные инвестиции во все бизнес-составляющие (маркетинг/продвижение, редизайн, техническое переоснащение, обновление инженерии и пр.), что не входило в наши планы. Поэтому ни предложения собственника о существенном снижении арендной ставки, ни его просьбы продлить аренду хотя бы на два-три месяца нами не были приняты, и 1 декабря 2018 года этот ресторан был закрыт. К сожалению, до сегодняшнего дня данное помещение так никому и не сдано.

КЕЙС № 3. ЛЕГЕНДА ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЯ

Третий вариант прекращения коммерческой деятельности ресторана, на мой взгляд, наиболее интересный, сложный и уж точно финансово успешный. В этом ресторане у нас действовал недавно продленный на пять лет и зарегистрированный долгосрочный договор аренды. Мы работали здесь более девяти лет, и за все это время мне удалось сохранить практически первоначальную арендную ставку, зафиксированную в рублях. Естественно, за этот период рыночная стоимость аренды помещения значительно возросла, и у меня была потенциальная возможность пересдать/продать права аренды на это помещение по действующей рыночной цене, которая была примерно в два раза выше той, что стояла в договоре. Существенным в данном вопросе было и то, что сторона арендодателя принципиально не возражала ни против изменения концепции заведения, ни против смены арендатора. Это позволило мне начать поиск преемника в более широком спектре рынка.

Теоретически при наличии потенциального желающего приобрести права на аренду сделать это можно было двумя способами: путем смены собственника действующего юридического лица арендатора (продажа юрлица) или путем изменения юридического лица (арендатора) в договоре аренды. Первый вариант был значительно проще, дешевле в накладных расходах и требовал гораздо меньше юридических действий. Однако по ряду внутренних причин в моей ситуации он не подходил. Поэтому пришлось идти более трудозатратным и сложным путем.

К реализации своих планов я приступил примерно за шесть-семь месяцев до планируемой даты закрытия бизнеса. Основных целей было две: во-первых, найти компанию (ресторатора), желающую арендовать это помещение на выгодных для меня условиях, во-вторых, максимально скрыть свои намерения от всех остальных.

Для достижения первой цели я задействовал все возможные направления: личные связи, риелторские агентства, профильные интернет-ресурсы и т. д. Для решения второй задачи пришлось разработать различные «легенды» в зависимости от того, для кого они предназначались. «Посмотреть и подумать» хотели многие, но желающих реально начать здесь бизнес на устраивающих всех коммерческих условиях оказалось гораздо меньше.

В результате напряженных поисков в течение примерно четырех месяцев, по итогам проведенных переговоров и на основании предложенных мной условий я выбрал партнера, с которым мы ударили по рукам. Следующие три месяца ушли на согласование, подготовку и регистрацию юридических вопросов и документов, и 10 января 2019 года был официально закрыт последний ресторан сети Goodbeef (он проработал девять лет и два месяца). А уже 11 января в помещении начались ремонтные работы нового арендатора. Но это уже совсем другая история. Не моя.

pochemu_otkryvayutsya_zakryvayutsya2.png

Книга Ирины Рубачевой

«Почему открываются/закрываются рестораны»



Закрытие каждого ресторана, как и его открытие, — тонкий и индивидуальный механизм. Он сопряжен со множеством нюансов и деталей, которые нужно учесть и проработать. Это крайне эмоциональный и волнующий этап в жизни любого серьезного ресторатора. Но, уверяю вас, если заранее и качественно все подготовить, вы сможете пройти данный путь с минимальными финансовыми и душевными потерями. А в определенных случаях еще и остаться в плюсе.

Главное, верить в себя и никогда не забывать, что любой опыт, пусть даже очень тяжелый, делает нас мудрее и сильнее.

Ресторан нерентабелен? (часть 1)


Опубликовано:
10/10/2019

Рекомендуем

Рекомендации

С чего начать экологизацию ресторана (бара) в кризис

Юлия Барсукова. Специалист по развитию компании «Сфера Экологии» (Санкт-Петербург), выпускница РГСУ, магистр
Маркетинг

Как повысить спрос и продажи в кондитерской

Евгения Головкова. Управляющий партнер сети кондитерских Kuzina
Менеджмент

Как повысить вовлеченность сотрудников после пандемии

Елена Победоносцева. Товарищ по HR компании UnoDosTres
Рекомендации

Какие выводы нужно сделать, на какие перспективы можно расчитывать

Артур Чистяков.  Специалист в области стратегического планирования и маркетинга, эксперт в сфере доставки готовых блюд и продуктов, более двадцати лет в ресторанном бизнесе и FMCG, запустил несколько проектов, ставших лидерами индустрии
Маркетинг

Какие инструменты продвижения сегодня наиболее эффективны

Евгения Нечитайленко. Основатель агентства маркетинговых коммуникаций Prprosto
Маркетинг

Какие акции и спецпредложения работают во время кризиса

Елена Богдан. Ведущий специалист ресторанного направления агентства маркетинговых коммуникаций Prprosto