Лицом к гостю
Читайте также
Как получить бонусы от ресторанов в Москве и других городах России
Системы бронирования для ресторанов: какую выбрать?
Почему не работают традиционные технологии управления лояльностью
Предыстория моего сегодняшнего рассказа такова. Предстоит командировка в Новосибирск. Самолет прилетает в 6 утра, соответственно, возникает необходимость забронировать номер с ранним заездом.
На сайте отеля нет возможности онлайн бронирования, звоню по телефону, потом вступаю в переписку по электронной почте (ни много ни мало 20 писем, 6 листов мелким шрифтом). В итоге попытка забронировать номер так и не удается — возникает недоразумение сначала с ценой, а потом с общим подходом к решению вопроса. За ранний заезд в субботу (заселение с 12.00, а в отель мы приезжаем в 7.00) необходимо заплатить как за целые сутки. В итоге стоимость раннего заезда и суток проживания превышает стоимость двух суток проживания в отеле, потому что тариф выходного дня в разы отличается от тарифа проживания с понедельника по пятницу.
Смысл описанной ситуации заключается не в этой «гибкой» ценовой политике и не в странной трактовке правил оказания гостиничных услуг, а в том, что человек, прельщенный рекламой известного отеля, честно и неоднократно пытался остановиться именно в нем, но… Вот окончание переписки: «Спасибо за ваши пояснения. Очень удивлена такой НЕГИБКОСТЬЮ в отеле столь известной сети. Никаких дальнейших действий предпринимать не нужно. Воспользуюсь услугами ваших конкурентов». Далее следует звонок в другой отель, бронирование в течение 5 минут, стоимость раннего заезда равна нулю, оплачивать нужно только одни сутки, тариф вполне вменяем, в завершение следует большое количество «спасибо» и «будем рады вас видеть».
Вот скажите, почему в одном отеле мне всеми своими действиями пытались доказать, что «вы не единственные», «не приедете, и не надо», «а у нас вот так и никак иначе», а в другом меня ждали с распростертыми объятиями, искренне улыбались абсолютно все, даже официанты, обслуживавшие завтрак с семи утра, и в номере были свежие фрукты? Неужели работники первого отеля полагаются на то, что гости будут литься потоком только потому, что на его фасаде висит логотип известной сети? А как же конкуренция и та самая пресловутая борьба за постоянного гостя? Понятно, что отель от моего незаезда не закроется, но ведь такое отношение наверняка отвернуло от него не только меня… Зачем же тогда тратить деньги на рекламу?
После всей этой истории на память пришли еще три ситуации, которые иначе как маразматическими, пожалуй, не назовешь. В одном из отелей я как-то столкнулась со следующим ценообразованием: итоговая цена номера равна: бронирование номера — стоимость номера + 20 процентов от его стоимости + стоимость белья… Занавес. Второй случай. Требовалось срочное подтверждение бронирования, но отель был неумолим: «В соответствии с утвержденной процедурой подтвердить бронирование мы сможем в течение одних суток». Наконец, третий — фраза, вызвавшая у меня озноб: «Это установленные правила нашего отеля, не хотите платить, ищите себе другое место». На просьбу предъявить подписанное директором распоряжение с установлением подобной цены или правила, которыми отель руководствовался, принимая такое решение, лицо сотрудника отреагировало выражением, известным под названием «усталая сковорода».
Что делать в подобных ситуациях? Пытаться отстоять свои права? Многие в этом не видят смысла: жалея свое время, они отправляются в другие отели. Понимают ли работники гостиниц, что означает уход гостей? Знает ли о подобных случаях руководство? Каковы потери, которые ежедневно несут отели, когда адекватные, платежеспособные и спокойные клиенты выбирают конкурентов? Думаю, что каждый собственник бизнеса, равно как и любой менеджер, в своей профессиональной деятельности сталкивался с необходимостью выбора или неоднозначностью принимаемого решения. Альтернативные издержки — экономический термин, обозначающий упущенную выгоду в результате выбора одного из альтернативных вариантов использования ресурсов и тем самым отказа от других возможностей. Причем именно «возможность» тут становится главным словом.
Величина упущенной выгоды определяется полезностью наиболее ценной из отброшенных альтернатив. Альтернативные издержки — неотделимая часть любого принятия решений. Тогда почему, закладывая в основу обучения правила безупречного сервиса, отели, а вернее его сотрудники, забывают неписаные правила гостеприимства: относиться к гостю так, будто он единственный, и стараться эффективно решать поступающие запросы, чтобы гость остался доволен. Как показывает практика, в отличие от декларации на бумаге стандартов качества обслуживания выполнение всех установленных правил на деле становится невыполнимой задачей даже для крупного, солидного отеля.
Один известный человек так высказался об отличительных особенностях гостиничного бизнеса: «Здесь нужно стоять лицом к гостю, соответственно, задом к руководству». Под «задом» в данном случае следует понимать «тыл». То есть персонал отеля обращает все свое внимание на гостя, потому как его тыл защищен, и если проблемы возникают, то он адресует их вышестоящим звеньям. В России картина иная — персонал отеля зачастую стоит лицом к руководству, поскольку его он боится, а к гостю в это время повернута его…
На сайте отеля нет возможности онлайн бронирования, звоню по телефону, потом вступаю в переписку по электронной почте (ни много ни мало 20 писем, 6 листов мелким шрифтом). В итоге попытка забронировать номер так и не удается — возникает недоразумение сначала с ценой, а потом с общим подходом к решению вопроса. За ранний заезд в субботу (заселение с 12.00, а в отель мы приезжаем в 7.00) необходимо заплатить как за целые сутки. В итоге стоимость раннего заезда и суток проживания превышает стоимость двух суток проживания в отеле, потому что тариф выходного дня в разы отличается от тарифа проживания с понедельника по пятницу.
Смысл описанной ситуации заключается не в этой «гибкой» ценовой политике и не в странной трактовке правил оказания гостиничных услуг, а в том, что человек, прельщенный рекламой известного отеля, честно и неоднократно пытался остановиться именно в нем, но… Вот окончание переписки: «Спасибо за ваши пояснения. Очень удивлена такой НЕГИБКОСТЬЮ в отеле столь известной сети. Никаких дальнейших действий предпринимать не нужно. Воспользуюсь услугами ваших конкурентов». Далее следует звонок в другой отель, бронирование в течение 5 минут, стоимость раннего заезда равна нулю, оплачивать нужно только одни сутки, тариф вполне вменяем, в завершение следует большое количество «спасибо» и «будем рады вас видеть».
Вот скажите, почему в одном отеле мне всеми своими действиями пытались доказать, что «вы не единственные», «не приедете, и не надо», «а у нас вот так и никак иначе», а в другом меня ждали с распростертыми объятиями, искренне улыбались абсолютно все, даже официанты, обслуживавшие завтрак с семи утра, и в номере были свежие фрукты? Неужели работники первого отеля полагаются на то, что гости будут литься потоком только потому, что на его фасаде висит логотип известной сети? А как же конкуренция и та самая пресловутая борьба за постоянного гостя? Понятно, что отель от моего незаезда не закроется, но ведь такое отношение наверняка отвернуло от него не только меня… Зачем же тогда тратить деньги на рекламу?
После всей этой истории на память пришли еще три ситуации, которые иначе как маразматическими, пожалуй, не назовешь. В одном из отелей я как-то столкнулась со следующим ценообразованием: итоговая цена номера равна: бронирование номера — стоимость номера + 20 процентов от его стоимости + стоимость белья… Занавес. Второй случай. Требовалось срочное подтверждение бронирования, но отель был неумолим: «В соответствии с утвержденной процедурой подтвердить бронирование мы сможем в течение одних суток». Наконец, третий — фраза, вызвавшая у меня озноб: «Это установленные правила нашего отеля, не хотите платить, ищите себе другое место». На просьбу предъявить подписанное директором распоряжение с установлением подобной цены или правила, которыми отель руководствовался, принимая такое решение, лицо сотрудника отреагировало выражением, известным под названием «усталая сковорода».
Что делать в подобных ситуациях? Пытаться отстоять свои права? Многие в этом не видят смысла: жалея свое время, они отправляются в другие отели. Понимают ли работники гостиниц, что означает уход гостей? Знает ли о подобных случаях руководство? Каковы потери, которые ежедневно несут отели, когда адекватные, платежеспособные и спокойные клиенты выбирают конкурентов? Думаю, что каждый собственник бизнеса, равно как и любой менеджер, в своей профессиональной деятельности сталкивался с необходимостью выбора или неоднозначностью принимаемого решения. Альтернативные издержки — экономический термин, обозначающий упущенную выгоду в результате выбора одного из альтернативных вариантов использования ресурсов и тем самым отказа от других возможностей. Причем именно «возможность» тут становится главным словом.
Величина упущенной выгоды определяется полезностью наиболее ценной из отброшенных альтернатив. Альтернативные издержки — неотделимая часть любого принятия решений. Тогда почему, закладывая в основу обучения правила безупречного сервиса, отели, а вернее его сотрудники, забывают неписаные правила гостеприимства: относиться к гостю так, будто он единственный, и стараться эффективно решать поступающие запросы, чтобы гость остался доволен. Как показывает практика, в отличие от декларации на бумаге стандартов качества обслуживания выполнение всех установленных правил на деле становится невыполнимой задачей даже для крупного, солидного отеля.
Один известный человек так высказался об отличительных особенностях гостиничного бизнеса: «Здесь нужно стоять лицом к гостю, соответственно, задом к руководству». Под «задом» в данном случае следует понимать «тыл». То есть персонал отеля обращает все свое внимание на гостя, потому как его тыл защищен, и если проблемы возникают, то он адресует их вышестоящим звеньям. В России картина иная — персонал отеля зачастую стоит лицом к руководству, поскольку его он боится, а к гостю в это время повернута его…
Опубликовано:
29/01/2013
29/01/2013
По теме
Как получить бонусы от ресторанов в Москве и других городах России
Системы бронирования для ресторанов: какую выбрать?
Почему не работают традиционные технологии управления лояльностью
Рекомендуем
Менеджмент
Как создать сильного менеджера ресторана?
Виолетта Гвоздовская. Руководитель компании Welcomepro, специалист по управлению ресторанами и ресторанными сетями
Рекомендации
Зачем нужна стратегия управления рестораном
Амина Фатуллаева. Эксперт-ресторатор, антикризисный управляющий
Рекомендации
Как спасти доставку еды от банкротства
Павел Щучинов. Бизнесмен, основатель сервиса доставки еды «Сё и сразу» (Хабаровск)
Менеджмент
Как сохранить и приумножить сервис в эпоху нехватки персонала
Евгения Лерман. Руководитель отдела обучения Novikov Group, амбассадор ФРиО, специалист по сервису, тренер ресторанных команд
Менеджмент
Нет людей. Закрываться или развиваться?
Татьяна Симонова. Куратор школы сервиса и HR-практик Novikov Business School, основатель студии сервисного консалтинга «Академия сервиса», основатель компании-разработчика бизнес-игр Trainingcafe, эксперт по организационному и стратегическому развитию, автор технологии создания сервисной идеи и траектории сервисной трансформации
Менеджмент
Как действовать в ситуации кадрового голода
Мария Муляр, ex-HRD холдинга White Rabbit Family