Основной тренд — открывать и открывать новые заведения

— Константин, какое из заведений «Терры» ваше любимое?

— Любимое заведение в обойме наших проектов мне выделить трудно, поскольку каждый проект рождается и растет как собственное дитя, как часть моей жизни. Согласитесь, детей трудно делить «по степени любимости». Ресторанный бизнес — среда субъективная, как любая творческая сфера. А в том, что это бизнес творческий, сомневаться не приходится. Тут постоянно нужно что-то выдумывать, мыслить образами, работать в союзе с дизайнерами и архитекторами. «Сочинять« общепитовское заведение — эмоционально затратное дело: переживаешь за каждую деталь. Но если не относиться к этому с душой, то хороший результат, я думаю, получить невозможно.

Из последних наших проектов наибольшее творческое удовлетворение у меня вызывает «Суши-Терра» — и сама сеть, и ее новый дизайн, который мы начали воплощать в прошлом году.

— Новейшая площадка этой сети интересна еще и тем, что расположена на фуд-корте торгово-развлекательного комплекса «Калина«. Как вы оцениваете эту точку?

— Новая «Суши-Терра» в ТРЦ «Калина« показала себя очень хорошо. Мы довольны этой площадкой с точки зрения бизнес-результатов. За короткий срок она превысила расчетные показатели, и сегодня «Суши-Терра» в «Калине» стала для нас мерилом успеха подобных форматов в торговых центрах. Выделяется она и в чисто дизайнерском плане. Там декорационными приемами воплощена единая для всей сети эстетика этномодернизма, но существенную роль в образе сыграли и капитальные элементы здания — витражи двух стен — то, что позволяет гостям обозревать город.

— Команду под этот проект набирали внутри холдинга — уже «обкатанных» в работе сотрудников — или брали извне?

— Каждый проект — это результат работы команды. Определенной функциональной команды, которая запускает проект, вводит все стандартные процедуры — меню, отработку блюд, набор сотрудников. А команда сотрудников под каждый проект формируется заново. Есть кураторы проектов — люди, которые обеспечивают единство стандартов. Большинство сотрудников на новых площадках — новые, но есть и костяк, который был обучен на других наших объектах — сообщество профессионалов, выросших в нашей компании.

— По какому принципу строится холдинг?

— Структурное строение компании должно определяться спецификой бизнеса. Наш бизнес построен таким образом: 27 действующих заведений в четырех городах. С одной стороны, мы создали филиалы в каждом городе — с административной структурой, которая позволяет вести все хозяйственные операции, с другой стороны — создали функциональную группу. Называть ее можно по-разному — управляющая компания, например. Мы же называем функциональной командой. Ее миссия — обеспечивать единство стандартов, разрабатывать и внедрять маркетинговые стратегии, выстраивать в союзе с генеральным директором стратегии предприятий и наблюдать за выполнением этой стратегии в филиалах.

— Как формулируется региональная политика?

— Первый критерий — пространственная близость города и его размер. Потенциал рынка конкретного города зависит от его демографических параметров. Наши филиалы — Кемерово, Омск, Красноярск. До всех этих городов сравнительно нетрудно добраться из Новосибирска — поездка займет от нескольких часов до ночи. Соответственно, транспортный фактор облегчает управление филиалами. Второй критерий — риэлтерский. Степень доступности помещений и широта их выбора. Недвижимость — один из главных ресурсов ресторанного бизнеса, без него никуда. Так получилось, что нам удалось в свое время найти интересные помещения в Омске, Красноярске и Кемерове. И, соответственно, не удалось найти их в Томске и Барнауле. Хочу подчеркнуть: я ни в коем случае не стал бы оценивать отрицательно потенциал Барнаула или Томска. Просто эти города у нас по объективным обстоятельствам «остались на потом». С тех пор как мы туда впервые обращались, прошло уже довольно много времени, так что рынок коммерческой недвижимости мог и подрасти. И вообще, насколько я могу судить по тем городам, где у нас уже есть филиалы, вопрос подбора помещений не имеет какой-либо явной региональной специфики — сложности везде приблизительно одинаковые. На мой взгляд, за последние несколько месяцев ситуация изменилась даже в лучшую сторону — стали появляться новые объекты во всех городах. И тем, кто ставит задачу прийти в город, сегодня сравнительно легче найти помещение для бизнеса, нежели год назад. Ситуация изменилась за счет постройки торговых комплексов, которые стали активно открываться с прошлого года. Во-вторых, началось перепрофилирование бизнеса в действующих объектах недвижимости. Ряд бизнесов закрывается, площадки освобождаются. И если вы — успешная компания, зарекомендовавшая себя на рынке, то, как правило, вы получаете предложения от девелоперов и собственников, касающиеся этой освободившейся площадки. Если вы ищете помещения самостоятельно, то можете найти их по этим же критериям — где какой ТЦ готовится к пуску, кто откуда съехал. В общем, некое поле выбора появилось. Еще год-два назад делать это было сравнительно сложнее. Конечно, усложняющим фактором в последнее время были салоны сотовой связи и игровые залы. «Сотовики» и «однорукие бандиты« — это те операторы, которые за последние два года перегрели рыночную стоимость арендной недвижимости в центре города, подняли ее приблизительно в два раза. С этой точки зрения они нам, конечно, сильно мешают. С нетерпением ждем, когда в наших городах будет свернут игровой бизнес. Но пока нет тенденции закрытия игровых залов. У них осталось полтора года работы — это достаточно большой срок для окупаемости игровых автоматов, поэтому новые залы открываются даже сейчас, когда их судьба, казалось бы, предопределена.

— Меняется ли мышление арендодателей?

— Да, сейчас стало заметно, что собственники помещений более серьезно относятся к вопросам стабильности и длительности аренды — на те же электронные казино они смотрят уже гораздо более критически. Потому что полтора года даже ажиотажной окупаемости — это несерьезно. Собственнику хочется видеть перспективу на более длительный срок — 7–10 лет. Соответственно, сейчас нам легче находить аргументы для того, чтобы становиться приоритетным арендатором в разговоре с собственником. Благо за эти два-три года рестораторы научились в более жестких условиях растущей арендной платы работать эффективнее. Мы можем позволить себе платить более высокую арендную плату — ту, которая еще полтора года назад казалась нам сумасшедшей.

— Есть ли внешние проекты, которые рассчитаны только на филиалы, и в Новосибирске не воспроизводятся? Вроде "Кофе-Сан" у "Фуд-Мастера".

— У нас есть форматы, которые работают в других городах, но отсутствуют в Новосибирске. И это очень эффективные форматы. Например, трактир »Е-Мое« в Кемерове. Он занимает ту же нишу, что и »Жили-Были«. Их в принципе можно сравнивать, хотя они отличаются ассортиментом, ценовой политикой, сервисом, подходом к интерьеру. Но тем не менее это два близких игрока. Мы бы открыли трактиры и в Новосибирске, это есть в наших планах, но вопрос в помещении — не подворачивается пока хорошее. Что же касается »Кофе-Сана«, то я, честно говоря, не уверен, что »Кофе-Сан« целенаправленно разрабатывался для других городов. Скорее всего, »Фуд-Мастер« начал с других городов просто в силу того, что в Новосибирске уже работала наша »Суши-Терра«. Видимо, им в других городах проще было найти помещение. Этот проект сворачивают — он убыточный, нам предлагали его купить.

— Чем мотивирован рестайлинг »Кофе-Терры« на улице Ленина?

— Требованием времени. Это наша первая кофейня в сети «Кофе-Терра» (их сегодня семь в трех городах), ей пошел седьмой год. Есть классические заведения, которые как бы вне времени, но большинство заведений имеет более быстрый жизненный ритм — три-пять лет. Это обусловлено темпами развития рынка, изменением вкусов гостей, изменением восприятия атмосферы заведения. В свое время мы открывали эту кофейню под питерские стандарты, в основном ориентируясь на «Идеальную чашку«. Это очень демократичный формат, и в Новосибирске он показал себя очень успешно. В то время такие форматы были нужны. Сегодня же мы видим, что появляются очень серьезные игроки, уплотняется конкурентное пространство. С другой стороны, пожелания людей изменяются в сторону более комфортного отдыха — людям хочется мягких зон, хочется стильных, немного гламурных интерьеров. Сегодня, чтобы идти вперед, нужно было изменить стиль первой »Кофе-Терры«, ее статус, ее атмосферу. Стиль изменился в сторону более модернистского, гламурного, модного.

— Как менялась аудитория «Кофе-Терры»?

— Появляется больше молодежи. Сначала мы ее называли «золотой молодежью», поскольку тогда в кофейни ходили самые состоятельные студенты. Сейчас это просто молодежь — денег у людей стало больше. В потребительском плане нынешняя молодежь довольно активна. Поскольку жилье молодым купить нереально, они всю свободную наличность предпочитают не откладывать, а тратить на себя. Социальная среда формирует приоритеты — хорошо одеваться, хорошо проводить время, иметь хороший сотовый телефон и так далее. Не думаю, что это плохо. Это повышает самооценку людей, стимулирует их зарабатывать больше.

— Вы упоминали «вневременные» форматы. Можете привести пример?

— Конечно! Например, к таковым во всем мире относятся ирландские бары. Их не нужно переделывать по нескольку раз в десятилетие. Поэтому, кстати, именно с такого формата мы и начали наш бизнес — с «Уголка святого Патрика«. Есть заведения, которые не поражают интерьером, но по ряду факторов стали столпами ресторанного бизнеса Новосибирска. Например, »Балкан-гриль«. За семь лет его существования там ни разу не менялось меню. И интерьер там сравнительно простой. Но сочетание факторов — качество кухни и сервиса, уют этого простого интерьера — позволяют ему выигрывать конкурсы и иметь стабильную и даже растущую аудиторию. И мне трудно представить, что через год Радован Симич придет к намерению переделать »Балкан-гриль«. А есть рестораны, которые, прожив на рынке год-полтора, вынуждены закрываться, потому что они допустили ряд ошибок. Не учли требований времени, не так спозиционировались. Желание что-то переделать возникает, когда ты не удовлетворен результатами того, что есть сейчас. Честно говоря, я не знаю причин, по которым «Фуд-Мастер» так часто переделывает свои заведения. Могу лишь предполагать. Скорее всего, их не устраивали результаты бизнеса. Каждая переделка стоит существенных денег, и ее следует делать лишь в том случае, если ожидаемый результат будет выше того, какой есть сегодня. Закона, согласно которому «надо переделывать каждые три года», конечно, нет. Есть лишь некоторая статистика, которая видна по рынку. И каждый ресторатор должен делать собственные выводы.

— Каков антипод «долгоиграющих» форматов? Применимо ли в общепите понятие «остромодный проект»?

— А почему бы и нет? Мы в ГК «Терра» спокойно оперируем этим словосочетанием — «модные заведения». Это нормальная составляющая рынка. Срок жизни таких заведений равен сроку жизни самого модного течения. И это естественно. Этот срок — как раз три года максимум. И рестораторы, открывающие такие модные заведения, четко это понимают. По истечении этого времени они вынуждены «вносить правки« — менять мебель на более модную, искать новые подходы в сервисе. Кстати, такие проекты достаточно сложны. Людей, которые могут их осуществить, мало. Тут нужно чувствовать, что модно. А для этого нужно самому быть в моде, в тусовке, нужно быть актуальным человеком. Зачастую в той же Москве идут на хозяина, на культовую персону, стоящую у истока.

— К слову, что лучше — моноформатность при развитой сети или плюрализм?

— Сложно ответить однозначно. С одной стороны, одним-единственным форматом управлять очень удобно — проще открывать, легче строить, дизайн отработанный, люди обучены. С другой стороны, главным инструментом развития бизнеса в нашей экономической реальности становятся все-таки помещения. И приходится выбирать — либо отказываться от помещения, которое не подходит, к примеру, под кофейню, либо открыть там что-то другое. Так в свое время образовалась «Суши-Терра».

— Как конкурируют «Блин.ОК!» и «СолнцеПек» компании «Ресторатор»?

— Для подробного ответа потребуется маленький исторический экскурс. Когда мы создавали «Блин.ОК!», на поиск помещения ушло много времени. Формат уже был продуман и прописан, а на поиск площадей ушло еще полгода. За это время компания «Ресторатор» успела открыть «СолнецеПек». Тем не менее нас это не напугало и не остановило: ведь общеизвестно, что формат фаст-фуда — один из самых распространенных в мире. На нем делаются основные деньги. Так что в «Блин.ОК!» мы верили изначально. Мы не стали копировать «СолнцеПек», воплотили свои идеи. Первой стала точка на Красном проспекте, и нам тогда абсолютно не помешало соседство с «СолнцеПеком« — и там, и там аншлаг. Думаю, если бы рядом была еще и третья блинная, она тоже была бы заполнена. Блины — отличная основа «фаст-фудного» проекта. Блины — это вкусно, это близко нам по духу. Блины и хорошие домашние супы можно есть каждый день. Нормально пообедать там можно на сумму от 70 рублей. И все готовится на месте — ниоткуда не везется, никаких фабрик полуфабрикатов. Блин — блюдо в прямом смысле быстрое. Сейчас открыли четвертый «Блин.ОК!» возле гостиницы «Центральная», скоро открываем пятый, в Кемерове. С блинными мы еще экспериментируем — доводим этот формат до нужного нам уровня совершенства. Этот проект показал себя очень успешным.

— Ваша карьера началась с новосибирского представительства компании «Проктер энд Гэмбл». Что дала работа в компании такого уровня?

— Так сложилось, что я стал первым сотрудником «ПиГ» в Новосибирске. Очень полезно для собственного развития быть в компании на начальных этапах ее развития. Это мощная школа. Я понял, что такое бизнес, понял, как важны отношения между людьми. Научился выстраивать и свою работу, и работу подчиненных. Последние полтора года я работал в «Проктер энд Гэмбл» на должности регионального управляющего, и это тоже было очень важно, потому что пришлось сталкиваться и с финансами, и логистикой, и организацией работы коллектива — практически со всеми направлениями. Но главное, конечно, продажи. Практика продаж — неоценимый опыт для любого руководителя, работающего в сфере услуг. Безусловно, если бы этого опыта не было, моя жизнь сложилась бы по-другому. Я очень благодарен компании «Проктер энд Гэмбл» за то, что она дала мне универсальную сумму бизнес-навыков.

— Но ваше университетское образование далеко и от косметического рынка, и от общепита. Трудно было менять судьбу?

— Да, по образованию я физик. В НГУ у меня была специализация «физика плазмы». Вначале в моей группе было 12 человек, закончили 10. Из них восемь — с красными дипломами, в том числе и я. Большинство моих одногруппников и сокурсников сейчас работают за рубежом. И у меня был такой же выбор — ехать за границу и делать там научную карьеру или заниматься здесь чем-то иным. Зарабатывать деньги наукой здесь в ту пору было практически невозможно. Нужно было думать об обеспечении семьи, поэтому я выбрал не эмиграцию, а бизнес. О науке иногда есть ностальгия. Но по большому счету я не жалею.

— А само решение принималось трудно?

— В молодости решения вообще принимаются легко. Оно было достаточно спонтанным. Мой друг увидел объявление о наборе сотрудников и предложил мне поучаствовать. Хотя сам я в тот момент не искал работу целенаправленно. В результате из сорока семи соискателей выбрали меня. Так и началась моя бизнес-карьера. В ресторанном бизнесе мне сразу предложили позицию директора и совладельца. Начинали мы с одного проекта. Сейчас выросло уже 27.

— Какова кадровая ситуация в общепите Новосибирска?

— Что касается кадрового вопроса — тут не в городе дело, не в его специфике. Хороших людей всегда мало — в любой области, в любой профессии. Специфика ресторанного бизнеса — в его молодости. Ему восемь-десять лет. Этот срок еще не позволил сформироваться большой прослойке топ-менеджеров, их в Новосибирске можно пересчитать по пальцам двух рук. Найти хорошего управляющего в этом бизнесе очень тяжело. Найти официантов, барменов или поваров несколько легче, но если хочешь, чтобы сотрудник был профессионалом и мог расти, то ты вынужден ужесточать отбор, кому-то отказывать. Тратишь время на поиски. В конце концов находишь человека, но сил и времени уходит много. Это одна из основных задач бизнеса, и это всегда тяжело. От того, как ты это сделал, зависит конечный результат. Сейчас много говорят о так называемой поколенческой дыре. Через пять-шесть лет молодежи станет мало. Многие компании сейчас даже меняют возрастной ценз для входа сотрудников в бизнес. В том числе дают и людям предпенсионного возраста работать в своих заведениях. Да, это трудность, с которой мы должны столкнуться. Но в любом случае мы ее преодолеем. Тем, кто работает в столицах, в крупных городах, всегда проще: если правильно сформировать предложение для сотрудников из провинции, то можно привлечь народ. А вот бизнесу в малых городах сложнее.

Думаю, в область тоже придет сетевой общепит. Но при том, как развивается рынок, намного выгоднее открывать заведения в крупных, центральных городах. В Москве новые заведения открывать уже сложно, там рынок близок к насыщению, хотя 20-процентный запас там есть. И об этом говорит тот же Новиков. Там есть где открывать, есть где строить. И в такой бизнес-обстановке крупным операторам нет смысла идти в малые города.

— Какой предел структурного роста у компании?

— Мы хотим за два года в два раза увеличить количество наших заведений. У нас есть все для того, чтобы эту задачу выполнить. И для этого не обязательно покорять Москву, Питер или Екатеринбург. В городах, где мы уже работаем, потенциал намного больше. Пока мы ставим перед собой такую задачу. Клич «В Москву, в Москву!» — это даже не политика, по-моему, это чистой воды амбиции. Бизнес необходимо посещать, видеть, что с ним происходит. А Москва слишком далеко от Новосибирска, чтобы такой контакт был регулярным и плодотворным. Если сосредотачиваться на увеличении числа заведений, не ставя при этом задачу наращивания доходности, то управляемость и эффективность проектов будут падать.
Игорь СМОЛЬНИКОВ. Континент Сибирь, июль 2007 г.

Источник: Континент Сибирь