Разговор по-крупному

Лавировать между несколькими поставщиками в поисках самых выгодных условий или заключить стратегическое партнерство? Сергей Миронов выбирает второй вариант, но старается держать партнеров в тонусе.

Ресторан — это живой организм, подвижный, чувствительный к изменениям. Кухня, персонал, сервиc — важные и неотъемлемые его части. Но есть еще один элемент, скрытый от глаз, но серьезно влияющий на состояние дел в заведении, — закупка.

ТЕОРИЯ НЕ РАБОТАЕТ

Что я, как владелец, хочу от поставщиков? Первое — товар хорошего качества, второе — прогнозируемые поставки, третье — товар по приемлемой цене. Я намеренно начинаю не с цены, поскольку для меня цена не является приоритетом, на первом месте — качество.

С одной стороны, выгодно постоянно работать с большим количеством поставщиков, постоянно мониторить рынок и выбирать товар по интересной на тот момент цене, выигрывая в себестоимости. Кроме того, так создается некоторая конкурентная борьба и можно добиться не только цены, но и надлежащего качества и своевременности поставок. Теоретически это так! Но, с другой стороны, вы все время находитесь в зоне риска. И поставщик не всегда дорожит вами как клиентом, потому что он работает с вашим рестораном по какому-то одному направлению, будучи одним из десяти ваших партнеров.
Главная задача — обеспечить пищевую безопасность, поэтому на этапе выбора поставщика и марки моющего средства сначала проходит его тестирование

ДОЛГОСРОЧНО И ЭКСКЛЮЗИВНО

Для меня единственно верным решением стало выстраивание работы с компаниями-поставщиками с позиции так называемого стратегического партнерства. Я не провожу бесконечных тендеров на каждую закупку, а выбираю одного партнера и заключаю с ним долгосрочные отношения.

При таком подходе, правильно проведя переговоры на начальном этапе, можно серьезно выиграть в цене. Однако помните — это не значит, что после заключения такого партнерства не надо мониторить рынок. Надо! Но только для того, чтобы периодически приводить поставщика в чувство, показывая ему, что он как-то позабыл своевременно снизить вам цену.
поставщики повысили цены на продукты — надо провести переговоры

ЭТАПЫ ОТНОШЕНИЙ

Что я делаю, когда начинаю работать со стратегическим партнером? В первую очередь пытаюсь понять ценообразование, себестоимость продукта, чтобы выяснить, о какой цене можно говорить с поставщиком. Ну, допустим, к вам пришел продавец пива с предложением своего продукта. Пиво в прайсе стоит 350 рублей, для вас по дружбе и по большой любви продают по 300. Может быть, даже по 280. Это здорово! Вы планируете долгосрочные отношения и выбираете только одну компанию, потому что это выгодно и удобно: будут стоять их холодильники, их газовые баллоны, будут использованы их бокалы… Но вернемся к сути: 350–300–280 рублей… А, собственно, 280 — это хорошо? Или, может быть, хорошо 250? Или даже 300 — уже прекрасно? О чем разговаривать? О какой скидке? В этот момент важно понимать ценообразование. Задайте поставщику прямой вопрос: какая у вас себестоимость? Уклончивость в ответе не годится: партнерские отношения планируются не на один-два месяца, а, быть может, на годы, и должно быть все прозрачно. Давайте, дорогой потенциальный стратегический партнер, поймем вашу себестоимость, покажите, из чего она складывается. Это же не какая-то коммерческая тайна? Вы мне пиво предлагаете за 300 при себестоимости 105? А почему за 300? Потому, что у вас такой прайс? Здорово! Напомню, это вы пришли ко мне и хотите со мной работать. Давайте подумаем, сколько для вас будет нормальным заработать, чтобы и вам, и мне было хорошо. Пускай пиво будет за 150 рублей. Вы же тогда зарабатываете свои 45 рублей, а это почти 30%. А вам в ответ: нет, мы и так сделали скидку. Разве это стратегическое партнерство? Я буду работать с теми компаниями, которые готовы работать открыто, которые готовы заработать чуть меньше, чем собирались, или не заработать вообще. Попробуйте и вы так выстроить взаимоотношения. Я призываю сделать рынок и отношения с поставщиками более прозрачными. Давайте попытаемся внедрить эту практику — и нам всем станет легче

Мы и дальше хотим двигаться в этом направлении: чтобы работать с продуктами, сделанными специально под нас

НА ПРАКТИКЕ

Приходит к вам винная компания, дает вам 20-процентную скидку, а другому (и вы это знаете) 50-процентную! Представитель говорит: знаете, у него — эксклюзив, поэтому у него такой бонус. Секундочку! Но вы же ему 50% даете не себе в убыток? А почему мне 20%? Вы же при скидке 50% все равно что-то зарабатываете! Дайте мне 40%. Давайте поговорим открыто!

Может, я открываю Америку, но это совершенно логично. Дайте мне цифру, при которой зарабатывают обе стороны. И если у поставщика изменятся обстоятельства, мы пересмотрим договоренности и изменим цену. Покупаешь вино за евро? Изменится курс — и мы подкорректируемся, прыгнет вверх — сядем и поговорим. Вот это я понимаю — стратегическое партнерство.

Я сейчас внедряю этот подход по всем направлениям, начиная от закупок мяса и заканчивая мороженым. Самые простые коммуникации с виноторговыми компаниями и компаниями, торгующими пивом. Там все открыто, доступно, и понятно ценообразование.

Но, к сожалению, со многими поставщиками, с которыми я уже работаю, так выстроить взаимоотношения уже нельзя. Они не настолько дальновидны, чтобы принять эти условия, тут можно лишь искать новых.
Но как бы то ни было, важны цена предлагаемого на открытом рынке продукта и конкуренция между поставщиками по качеству

ИЗ ПЕРВЫХ РУК

И еще один острый момент, о котором я хотел бы сказать. Всегда надо вести такие переговоры только с владельцем бизнеса! Ведь реальную и потенциальную прибыль понимает лишь он. Менеджер если и заключит с вами подобный договор, то, скорее всего, получит «по шапке» за такую сделку.

Впрочем, бывает и так, что договариваешься с владельцем, а сотрудник все спускает на тормозах. Почему? А он теряет на вас какие-то свои бонусы, и ему банально невыгодно работать на таких условиях. Более того, ему проще разорвать с вами взаимоотношения, и поэтому начинается саботаж — поставки некачественного товара, игнорирование звонков, срыв сроков и пр.

Тем не менее разумнее настаивать на встрече с владельцем, с человеком, который принимает решения и чьи инвестиции — внутри проекта. Зачастую наемный топ-менеджер не может принять подобного решения, ему неинтересно идти к собственнику и объяснять, почему скидка больше стандартной. Исходя из моего опыта все переговоры, проведенные с представителями, менеджерами, — потерянное время.

Приведу пример. Крупная, мощная компания — мой стратегический партнер на сегодняшний день. Я встречаюсь с владельцем, обсуждаю все вопросы, но сдуру не беру у него телефон. И сейчас я пробиваюсь сквозь череду менеджеров для выяснения своего вопроса. Меня «футболят» изо дня в день, переносят встречи и откладывают решение. Дело никак не сдвигается с мертвой точки. Как быть в этой ситуации? Есть два варианта: либо все же добиться встречи с владельцем, преодолев сопротивление понимающих свои «косяки» сотрудников, либо начинать контактировать с собственником компании-конкурента и выстраивать сотрудничество уже с ним. И такой вариант, к сожалению, возможен в этой ситуации, хотя существующее сотрудничество, в принципе, меня полностью устраивает. Вот так невзятый номер телефона может привести к разрыву вполне успешных отношений.  
Как добиться стабильности поставок?