Развод по-ресторанному
Несколько крупных ресторанных сетей за последний год пережили «разводы» учредителей, в результате которых управляющие партнеры покинули заведения и остались одни инвесторы. Отголоски этих «разводов» мы уже наблюдаем в некогда ярких, а ныне разваливающихся проектах. Как консультант, могу смело заявить, что в большинстве подобных случаев ресторан обречен и его гибель — только вопрос времени. Ведь зачастую сеть создавалась на личности руководителя, его харизме, умении объединять совершенно разных людей в команду. Управление и развитие сети выстраивались исходя из его способностей и возможностей. Для того чтобы полноценно заменить такого лидера, преемник должен быть выше на голову, уметь работать по чужим правилам и адаптировать действующую структуру под себя. В любом случае ему необходимо находиться в статусе управляющего партнера. Оставшиеся у власти учредители, избавившиеся от своевольного директора, практически никогда не готовы наделять нового человека доминирующими правами.
К сожалению, креативные сильные рестораторы, умеющие создавать по-своему уникальные концепции, способные «зажечь» весь персонал своими идеями, пользующиеся огромной популярностью в профессиональном сообществе, не умеют заключать со своими партнерами-инвесторами правильные договоры. Помимо стандартного учредительного контракта, где прописаны управляющие доли, как правило, миноритарные, они оформляют некое понятийное соглашение, в котором прописывают невозможность отстранения себя от власти. На что им потом заявляют, что это просто бумажка и о ней можно забыть.
Следующая ошибочная страховка ресторатора — расчет на то, что сотрудники его поддержат, а инвестор в свою очередь побоится революции в заведении и, соответственно, потери бизнеса. Очень распространенное заблуждение. Те самые люди, которых владелец обучил и воспитал, из простых барменов и официантов сделал директорами, которым он прощал финансовые ошибки, неся реальные расходы, за которых он всегда стоял горой перед своими партнерами и перед проверяющими организациями, в один день, получив от инвестора повышение зарплаты, превращаются в стаю крыс, готовых кусать работодателя в угоду новому хозяину. Конечно, далеко не все сотрудники так себя поведут. Безусловно, будут и люди с правильными моральными принципами, которых нельзя ни купить, ни запугать увольнениями, но, как это ни грустно, они останутся в меньшинстве.
Третье заблуждение — мнение о незаменимости: «меня не могут уволить, ведь все рычаги управления в моих руках, ни один сотрудник не видит полной объективной картины бизнеса, да и нет среди персонала работника, способного возглавить и подчинить себе систему». Несмотря на абсолютную справедливость суждения, проблема заключается в том, что понимает это только создатель системы. Люди же, затеявшие переворот, как правило, далеки от ресторанного бизнеса и со свойственным непрофессионалам оптимизмом считают, что прекрасно со всем справятся.
Как избежать подобных рисков? Во-первых, развивать бизнес с разными инвесторами: это станет тормозящим фактором для тех, кто хочет снять управляющего партнера. Также при расхождении с частью инвесторов теряется только «кусок» бизнеса, и нет необходимости при выходе из управления оставлять своих обученных сотрудников, распределив их на другие объекты. Да и возможностей для расширения сети намного больше. Во-вторых, следует входить в ресторан с собственной готовой концепцией, с наличием товарного знака, зарегистрированного лично на владельца, который он заберет в случае вынужденного выхода из бизнеса. Некоторые скажут, что товарный знак — это не так существенно и можно легко изменить название. Но боюсь, что в том ресторане, где товарный знак меняется без серьезнейших последствий после нескольких лет работы, ресторатора сдвигают заслуженно. А это уже совсем другая история…
Опубликовано:
28/10/2014
28/10/2014
Рекомендуем
Менеджмент
Как создать сильного менеджера ресторана?
Виолетта Гвоздовская. Руководитель компании Welcomepro, специалист по управлению ресторанами и ресторанными сетями
Рекомендации
Зачем нужна стратегия управления рестораном
Амина Фатуллаева. Эксперт-ресторатор, антикризисный управляющий
Рекомендации
Как спасти доставку еды от банкротства
Павел Щучинов. Бизнесмен, основатель сервиса доставки еды «Сё и сразу» (Хабаровск)
Менеджмент
Как сохранить и приумножить сервис в эпоху нехватки персонала
Евгения Лерман. Руководитель отдела обучения Novikov Group, амбассадор ФРиО, специалист по сервису, тренер ресторанных команд
Менеджмент
Нет людей. Закрываться или развиваться?
Татьяна Симонова. Куратор школы сервиса и HR-практик Novikov Business School, основатель студии сервисного консалтинга «Академия сервиса», основатель компании-разработчика бизнес-игр Trainingcafe, эксперт по организационному и стратегическому развитию, автор технологии создания сервисной идеи и траектории сервисной трансформации
Менеджмент
Как действовать в ситуации кадрового голода
Мария Муляр, ex-HRD холдинга White Rabbit Family