Карьеристы

Про мотивацию написано и сказано очень много. Каждый руководитель имеет свою точку зрения по этому вопросу. Но, к сожалению, часто лишь в плоскости теоретических рассуждений. Я же хочу сконцентрировать ваше внимание на практических советах, но вначале посмотрим на проблему в целом.

Как правило, людей заставляют работать три вещи: деньги, привычка и карьера.
Начнем с денег. Здесь, в принципе, все просто и ясно. Кто-то рассматривает ресторанный бизнес как временную подработку, кто-то планирует остаться в нем надолго, но если и те, и другие работают только ради денег, то и мотивировать их нужно соответственно, то есть адекватной зарплатой.

Вторая категория — работающие по привычке. Деньги для них не главное, карьера тоже. Им важны комфорт и знакомые условия, они не любят перемены. Таких сотрудников нужно мотивировать стабильностью: не менять правила работы, четко доносить требования, чтобы они знали, за что их могут похвалить, а за что поругать.

И третья категория, на мой взгляд, самая интересная и перспективная, — сотрудники, для которых основной мотивацией является карьерный рост. Именно на этих целеустремленных, готовых много и хорошо работать людях и будет держаться ваш ресторан. О них я и хочу поговорить в этой статье.

Как известно, кадры можно брать со стороны, а можно выращивать снизу. Не спорю, от вливаний свежей крови бывает польза, но я предпочитаю второй путь. Зная, что может стать менеджером, а потом и директором ресторана, официант или бармен начинает работать лучше, на результат. У него есть цель, и она удерживает его в заведении.

Для человека, думающего о карьерном росте, очень важна обратная связь с руководителем. Он должен ее постоянно ощущать, понимая, что на него смотрят, его оценивают. С такими сотрудниками нужно общаться напрямую, слушать их, вникать в их проблемы: сохраняя связь, вы сохраняете контроль и влияние. Вообще полезно всех перспективных людей замыкать на себе.

Как выделить такого человека среди остальных? Прежде всего по более высоким результатам и достижениям. Это люди со стержнем и характером, они не дают себя притеснять и способны навести порядок вокруг, то есть у них есть задатки будущих лидеров. Обязательно, чтобы это были люди порядочные, с четкими жизненными принципами — без хитрости, без подлости, без вранья, причем не только по отношению к начальству. Ну и, конечно, с хорошими умственными способностями.

Перед перспективным сотрудником нужно ставить конкретные задачи, иначе потом ни вам, ни ему не будет ясно, справился ли он с поручением и в какой степени. К примеру, сообщая официанту о намерении продвигать его по карьерной лестнице, я говорю следующее: «Во-первых, ты должен работать лучше всех и иметь самый высокий средний чек со стола. Во-вторых, в конфликтных ситуациях не давать воли своим эмоциям и стараться успокоить других. В-третьих, не иметь конфликтов с менеджерами, в крайнем случае сообщать о них лично мне. В-четвертых, ты должен быть лоялен ресторану и в любых ситуациях разговаривать с этой позиции». Иными словами, я ставлю перед официантом задачу стать идеальным сотрудником и конкретизирую ее. Да, это высокая планка, ее трудно достичь, но только так можно самостоятельно вырастить ценные кадры.

По каждой поставленной задаче должна быть обратная связь. Необходимо обсуждать с сотрудником результаты: что удалось, что не получилось и почему, где у него слабые места, в чем возникают сложности. Так вы всегда сможете скорректировать его развитие.

Пусть он чувствует ваше особое отношение, пусть знает, что его ведут, — это будет дополнительной мотивацией. Ощущение некой своей исключительности побуждает работать так, чтобы постоянно ее оправдывать. Важно и понимание конкуренции. Сотрудник должен знать, что, хотя он и в числе избранных, ему предстоит еще доказать, что он лучший.

«Выдвиженцев», как правило, не любят в коллективе — ни коллеги, ни менеджеры, особенно если речь идет о линейном персонале. Об этом нельзя забывать. В случае конфликта менеджера с выделенным вами сотрудником необходимо разобрать ситуацию особо пристально, ведь нередко менеджеры нарочно провоцируют таких людей, чтобы сломать их, поставить на место и в конечном итоге избавиться от потенциального конкурента. В таких делах я всегда принимаю сторону менеджера — того требует субординация, но при этом выясняю истинные причины разногласий. Нельзя слушать только кого-то одного. Старайтесь разговаривать с обоими сотрудниками, а также с другими участниками и свидетелями конфликта. Если окажется, что менеджер систематически и целенаправленно пытается сломать подчиненного, я могу избавиться от такого менеджера. Это заранее должны знать все управленцы, чтобы не питать иллюзий в своей безнаказанности, потому что существует масса законных способов придраться к неугодному сотруднику и убедить руководителя (то есть вас) уволить его. Не ленитесь разбираться в таких конфликтах лично, если не хотите терять ценные и, что еще важнее, перспективные кадры.

Бывает и наоборот: работоспособные и активные сотрудники выдавливают из коллектива своих коллег. Потихоньку перетягивают на себя обязанности других и поначалу прекрасно их выполняют. Казалось бы, такое проявление силы, выносливости и лидерских качеств нужно поощрять. Но на самом деле через какое-то время человек просто физически не сможет справиться со всем, что он на себя взвалил. Плохо, когда сотрудник отлынивает от работы, но ничуть не лучше, когда он отбирает ее у других. В ресторане все должно быть уравновешенно, как в хорошо отлаженном механизме, перекосы ему вредны. Если же энергию амбициозных сотрудников удастся направить в нужное русло, из них в дальнейшем могут получиться хорошие руководители.

В заключение хочу сказать, что мотивация — величина переменная. Пришел человек подработать официантом, но втянулся в процесс и всерьез задумался о карьерном росте. Или работал себе по привычке, но — освободилась позиция менеджера, и он решил попробовать. Эти моменты нужно отслеживать и вовремя поддерживать таких людей, не ставя на них ярлык «деньги» или «привычка» раз и навсегда. Потому что чем больше в ресторане тех, кто работает ради карьеры, тем увереннее вы можете быть в его будущем.