Быть в авторитете. У подчиненных

Вернемся же к вопросу о том, как новому руководителю заработать авторитет.

Вот примерный портрет грамотного и внушающего доверие управленца, с точки зрения подчиненных:
• является знающим специалистом;
• доступен для общения с подчиненными;
• дает подчиненным обратную связь об их работе;
• обращается с подчиненными с уважением;
• доводит до сведения подчиненных цели организации в понятной форме;
• пользуется доверием подчиненных;
• создает эффективную команду.

Не менее важно для успешного руководителя найти общий язык с вышестоящим начальством, у которого также есть список характеристик, необходимых новичку для эффективной работы:
• контролирует работу подчиненных;
• принимает решения и разрешает проблемы;
• планирует и распределяет работу;
• устанавливает стандарты;
• определяет вклад каждого сотрудника в процесс работы;
• налаживает формальное и неформальное общение в коллективе.

Делай как я

Каким должен быть по-настоящему эффективный руководитель? Надо выработать собственные правила поведения и четко их придерживаться.

1. Показывайте положительный пример.
Управляющий ресторана в один прекрасный день ввел принцип чистого стола, при этом у него на рабочем месте продолжалось то, что он гордо именовал «творческим беспорядком». Нетрудно догадаться, что подчиненные, начавшие было придерживаться нового правила, через какое-то время тоже перестали следить за своими столами.

2. Будьте на работе вовремя. Расхожий российский анекдот о том, что «начальник не опаздывает, начальник задерживается», хорош только для того, чтобы посмеяться за столом.

3. Не уходите на долгие перерывы.
Менеджер смены ресторана подошла к бармену за стойкой и сказала, причем достаточно громко: «Я ушла. Если позвонит начальство, ты знаешь, что сказать. Например, меня вызвали в СЭС». Нетрудно догадаться, как будет относиться персонал к такому управленцу и как сами сотрудники станут себя вести.

4. Не делайте посторонние дела на рабочем месте; не уносите вещи домой без специального разрешения.

5. Держите слово.
Руководитель ночного клуба, который обладал несомненными достоинствами, имел один, но существенный недостаток — он давал подчиненным обещания, причем верил сам в то, что обязательно их выполнит в установленные сроки. Однако время шло, а персонал ждал: кто-то — пересмотра зарплаты, второй — реакции на свои идеи по поводу вечеринки, третий — подписания счета на покупку оборудования и т.д. В результате сотрудник, не дождавшийся обещанного разговора о финансах, уволился, другой перешел на должность арт-директора к конкурентам, а неподписанный счет на технику стал причиной крайне некачественного звука во время выступления известной группы, разочарования со стороны публики и негативного отношения самих музыкантов к заведению впоследствии.

6. Признавайте, когда вы не правы; не сплетничайте.

Что нужно запомнить начинающему управленцу для того, чтобы становление в роли руководителя происходило менее болезненно? В сущности, задайте себе вопрос, какого руководителя хотели бы иметь вы. И попробуйте стать им сами:
• Развивайте отношения с начальством, подчиненными, партнерами и другими людьми, вовлеченными в сферу интересов компании, на которую вы работаете.
• Медленно, продуманно и с осторожностью вводите изменения. Не рубите сплеча.
• Делегируйте полномочия. У вас есть подчиненные, потому что вы не в состоянии один выполнить всю необходимую работу.
• Развивайте ситуационное лидерство. Нет двух одинаковых людей и идентичных ситуаций. Сначала разбирайтесь, как вы должны повести себя, а затем переходите к действиям.
• Создавайте климат, в котором ваши сотрудники не боятся провала. Это не значит, что надо закрывать глаза на любое поведение подчиненных, но необходимо руководствоваться правилом, что каждый имеет право на ошибку. Ваша задача — вместе разобраться в причинах произошедшего и понять, как не допустить повторения ошибки, а не «тыкать носом» провинившегося сотрудника при каждом удобном случае.

Многое в работе предприятия зависит от того, как складывается диалог между руководителем и подчиненным. Существуют две категории отношений — директивные и поддерживающие.

Директивные отношения характеризуются тем, что руководитель концентрируется на управлении и контроле поведения сотрудников, чтобы быть уверенным в том, что работа выполняется правильно. Он говорит подчиненным, что, когда, где и как делать, и следит за выполнением указаний.

Поддерживающие отношения характеризуются тем, что руководитель концентрируется на вдохновении и мотивации подчиненных, объясняет и выслушивает точку зрения подчиненных, помогая им принимать собственные решения.

Какой тип отношений выбрать в той или иной ситуации? Ответ на этот вопрос зависит от двух факторов. Прежде всего возможности подчиненных. Обладают ли они достаточным опытом, образованием, навыками и т.д., чтобы выполнять работу самостоятельно? И второе — мотивация. Хотят ли сотрудники выполнять работу? Будут ли они ее делать без поддержки и подбадривания руководителя?

Стиль единоруководства

Становится очевидным, что единого стиля руководства, подходящего под все без исключения ситуации, не существует. Поэтому необходимо рассмотреть, когда какой стиль управления следует применять. Рассмотрим четыре основные манеры поведения, дающие нам представление о возможных действиях начальства:

1. Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель принимает решения без участия подчиненных. Стиль применяется в том случае, когда способности персонала достаточно ограничены. К примеру, если новичок устраивается на работу, то сначала его всему обучают, и только затем он становится более самостоятельным. В ситуации кризиса возможности подчиненных также ограничены, и руководителю лучше взять управление и ответственность на себя, чтобы избежать паники и неразберихи.

Многим собственникам бизнеса, отошедшим от дел, во время кризиса 2009 года пришлось снова взять управление компаниями на себя, причем с применением авторитарного стиля руководства и принятием на себя ответственности за последствия собственных решений.

2. Консультативный стиль — руководитель, делая выбор действий, может консультироваться с подчиненными, но ему принадлежит принятие финального решения. Когда заключение принято, с учетом мнения подчиненных или без, глава подразделения направляет и контролирует выполнение работ. Данный стиль применяется в случае, если подчиненные обладают умеренными способностями. Управленец дает конкретные инструкции и фиксирует основные стадии выполнения задания. В то же время он объясняет подчиненному, почему все необходимо сделать именно так, а не иначе, и отвечает на вопросы подчиненных. Руководителю приходится работать над отношениями, поскольку ему нужно «продать» преимущества выполнения работы именно таким образом, какой он считает правильным. Этот стиль хорош в ситуациях, когда высший менеджмент готов выслушать подчиненных и учесть их мнение, но не считает, что они способны самостоятельно справиться с задачей.

Когда управляющий ресторана выставляет коэффициент трудового участия каждому сотруднику, то он, несомненно, спрашивает менеджеров смены об их мнении по поводу отработанного месяца. Однако конечные показатели управляющий выставляет сам, чтобы избежать фаворитизма и однобокости в суждениях менеджеров, которые работают каждый в свою смену и не могут видеть всю картину в целом.

3. Участвующий стиль выделяется тем, что подчиненному разрешается выполнять все самому в пределах полномочий, выданных руководителем, либо советоваться с ним. Он применяется в работе с теми, кто обладает достаточно высоким уровнем способностей. Общаясь с сотрудниками, управленец дает общие инструкции, не затрачивая много времени на контроль выполнения работы; подчиненным предоставляется возможность делать все так, как они хотят, концентрируя внимание на конечном результате. Руководитель поддерживает подчиненных, подбадривает их и повышает в них уверенность в себе. Если нужно что-то сделать, менеджер не говорит, как именно, но спрашивает ответственного, как тот собирается выполнять работу.

Примером применения участвующего стиля может служить составление графика выходов на работу менеджерами смены в ресторане. Руководителю важно, чтобы сотрудники были довольны, а количество рабочих часов не зашкаливало за разумную норму, которая соответствует желаемой рентабельности. При этом персонала должно быть столько, чтобы клиенты не испытывали дискомфорта и получали адекватный сервис. Если все перечисленные условия соблюдаются, директор магазина или ресторана вполне может применять к своему подчиненному участвующий стиль руководства.

4. Попустительский стиль характеризуется тем, что достаточно только поставить задачу перед подчиненными, которым дана возможность действовать на свое усмотрение в рамках предоставленных возможностей. Такой подход действен при руководстве подчиненными с выдающимися способностями. Руководитель отвечает на их вопросы (если они возникают), но предоставляет минимум инструкций. Эти сотрудники высоко мотивированы и редко нуждаются в поддержке. Попустительский стиль зачастую приходится применять в областях, где важна креативность.

Если хорошему шеф-повару ставится задача сделать спецпредложение, то управляющему не стоит контролировать каждый шаг специалиста. В случае чрезмерной опеки можно демотивировать его и лишить желания творить что-то новое и неординарное.

Главное, что должен понять каждый руководитель: нет хороших или плохих стилей управления, как и не существует универсального рецепта на все случаи жизни. Каждая ситуация, любой коллектив индивидуальны, значит, таковым должен быть и подход управленца к выбору своего стиля.