Почему кризис не урок, а еще один университетский курс

Алексей Рябов. Генеральный управляющий холдингом Bulldozer Group

Почему кризис не урок, а еще один университетский курс

Данный кризис невероятно «прокачал скилл» управленцев всех уровней. У кого не получилось сделать жесткое сальто, тот продает оборудование. Кому удалось отнестись к ситуации хладнокровно и трезво, продолжает уверенное движение вперед.

НА ВЫСОКОЙ СКОРОСТИ

Удивительно, но впервые операционные управляющие не смогли понять, к чему привязываться при прогнозировании деятельности. Этот кризис имел относительное начало, но не имел никакого конца. Вся прелесть данного урока в том, что он научил нас сверхоперативно реагировать, принимать решения и отвергать их одновременно. То, что невозможно было позволить себе до пандемии, в момент кризиса стало единственно верным.

Мы никогда так быстро не сжимались в оптимизации и пересмотре расходов. Ранее не приходилось планировать сразу десятки сценариев операционной деятельности предприятия, прощаться с командой, которая бережно выращивалась годами для идеального сервиса и качества, вникать в отношения с подрядчиками, контрагентами и партнерами. В процессе этой сессии договоры изучены от корки до корки, топ-менеджмент наконец лично познакомился со всеми сотрудниками компании — от менеджера до хаус-мастера. Ведь нужно было договариваться, чтобы не потерять то, что имели.

Связь между управленцами усилилась, было понятно, кто в связке и готов действовать решительно, а кто шел параллельно процессам. Арендодатели вникли во все трудности арендаторов. Активно начали использоваться термины «реструктуризация», «реорганизация», «отсрочка», «скидка» — это сблизило все цепочки бизнеса, что однозначно к лучшему. Как говорится, все поняли, ху из ху.

ПОРА ЭКСПЕРИМЕНТОВ

Подразделения и департаменты раньше и понятия не имели, как можно сократить расходы без ущерба для бизнес-процессов, качества и сервиса. Если в обычной ситуации для экспериментов порой нет возможности, то кризис без экспериментов — шаг к разорению.

Те позиции, которые в привычной, уже отработанной годами структуре занимали свои места, в рамках данной сессии пришлось кардинально пересмотреть. В каких-то случаях они вообще были упразднены, и не только по причине временного приостановления деятельности заведения, а потому, что при детальном и глубоком изучении кризисной ситуации данные позиции оказались неактуальными для заведения и ранее просто съедали ФОТ.

Однако некоторые блоки в сегменте HoReCa, наоборот, приобрели явный колер и выбились в лидеры. Блок безопасности как питания, так и услуг в целом был и остается фаворитом, ведь готовность компании к такого рода кризисам дает безусловные гарантии качества сервиса, а качественный безопасный сервис, в свою очередь, позволяет компании жить.

Также хотелось бы отметить интересный эксперимент, который действительно принес определенные результаты. Суть его — оптимизация отделов, департаментов, групп маркетологов. Тот, кто бездумно сократил и уничтожил свой «рупор» на старте, через совсем короткое время понял всю тяжесть допущенной ошибки. Сохранность маркетинговых инструментов даже немного в усеченном формате позволила быть сверхгибкими в момент кризиса, когда надо было быстро креативить, создавать и выдавать продукт в новом виде. Гости ждали интересных предложений от компаний, и, естественно, те, кто принял эти вызовы, пережили трудные времена гораздо менее болезненно.

Есть еще один немаловажный момент: каждое предприятие имеет имущество, порой в достаточно большом объеме. Этот кризис позволил убедиться в его наличии и целостности, составить калькуляцию. Ведь в процессе закрытия имущество необходимо передавать под ответственное хранение обязательно под опись. Вот эта опись и позволила структурировать данный блок для каждого заведения. Многие скажут: «У нас и так все описано». Соглашусь, однако далеко не всегда бумага соответствует факту.

Это может звучать странно, но сложившаяся в отрасли ситуация в некоторых случаях позволила банально навести порядок на предприятиях в рамках инженерно-эксплуатационной части. В работающем ресторане сложно выполнить ремонт большого узла или заменить важный агрегат, а когда заведение «спит», в нем смело можно провести гигиенические и профилактические мероприятия для возрождения ресторана в полную силу.

СЛАБЫЙ ДОЛЖЕН УЙТИ

Появление новых способов коммуникации — еще одна заслуга кризиса. Пусть и небольшая, но какая эффективная! Встречи проходят оперативно, тезисно, по существу. Нет долгих переговоров и обсуждений «ни о чем», акционеры принимают решения быстро, четко и, прошу заметить, из любых концов земного шара.

В сухом остатке подобные кризисы, безусловно, имеют свои положительные моменты: позволяют более тщательно подойти к выстраиванию внутренних процессов, наладить коммуникативные цепочки со всеми поставщиками, подрядчиками, контрагентами, партнерами и командой в целом. Кризис учит выживать в замкнутой бизнес-среде, а выжить — значит стать сильнее.

Конечно, остановка деятельности предприятия — однозначно крайне тяжелый момент: финансовые потоки замирают, счета пустеют, кредиторка растет, люди остаются без работы. Но я уверен: данные ситуации нужны исключительно для того, чтобы более глубоко понять процессы своего же бизнеса, изучить их, дать новый вектор развития. Ведь любой кризис рано или поздно закончится, а бизнес должен жить. В современных реалиях менеджмент обязан мыслить стратегически, а не фактически. Планирование должно обеспечивать надежность бизнеса, а не следовать молниеносным скачкам.

На индустрию в целом кризис наложил серьезный отпечаток. В первую очередь остановил ее развитие, так как инвестиционные бюджеты ушли на содержание, а не на возведение и создание. Много проектов закрылось, но утверждать однозначно, что это плохо, не берусь. Ведь прекратили существование минусовые заведения, которые находились на грани финансовых моделей, — те, кто не решался закрыться раньше и просто тянул лямку. Рынок освободился, открыв простор для деятельности новых групп, компаний, коллективов.

Мы с командой верим в выздоровление и возрождение индустрии, в появление новых возможностей для бизнеса, создаем новые форматы заведений, но теперь с более усиленным, детализированным планированием. Нас не устраивает бизнес с одним сценарием, мы планируем разные пути развития.

Опубликовано:
//

Рекомендуем

Конъюнктура

Поменяются ли цены на блюда из отечественных продуктов

Андрей Махов. Шеф-повар ресторана русской кухни «Кафе Пушкинъ»
В фокусе

Как наладить сотрудничество фермеров и ресторанов

Илья Елпанов. Сооснователь онлайн-агрегатора малых производителей и хозяйств «Ешь Деревенское»
В фокусе

Почему выгоднее открывать новые заведения, чем спасать старые

Ирина Авруцкая. Куратор направления «Маркетинг» школы ресторанного менеджмента и сервиса Novikov School, бизнес-консультант в сфере маркетинга и развития ресторанных сетей, основатель консалтинговой компании Like4Like Foodservice Consulting
Конъюнктура

В каких случаях выгодно развивать доставку

Михаил Левченко. Совладелец бара «Герои», японского бистро J’PAN, раменной RA’MEN, матча-бара Touch of Matcha, Sketch cafe, корнеров Ninja Burger и GO! Panda
В фокусе

Как превратить винный бар в авторский ресторан

Алексей Васильчук. Основатель ресторанного холдинга Restart Vasilchuk brothers («Чайхона № 1», Ploveberry, OBED BUFET, Live Kitchen, проект «354» и др.)