начать сначала |  Август 2020

Как северные рестораторы выходят из кризиса

Татьяна Тымырова. Основатель сети кондитерских «Сладкие мечты», совладелец ресторанного холдинга А. Скрипина, председатель Ассоциации гостеприимства Якутии

Как северные рестораторы выходят из кризиса

Что такое Якутия? Это восемь месяцев в году трескучие морозы, о которых знают все, и короткое лето с жарой под 30 °С и кучей мошкары, что многим представляется уже с трудом. В общем, климатический экстрим. Но для людей, которые развивают этот край, Якутия — еще и район экстремальных условий ведения бизнеса.

Сюда и сырье, и товары, и даже упаковку приходится завозить с достаточно дальней дистанции. Когда началась пандемия, в республике долго не было ни масок, ни санитайзеров…

Пандемия дала встряску всем — и собственникам заведений, и их командам. Мы вынуждены были искать новые возможности для выживания и дальнейшего развития. Ресторанный холдинг Александра Скрипина — это большой бизнес со многими направлениями. Представьте себе конструктор, который пришлось сложить по-новому, чтобы получить жизнеспособную модель, соответствующую экономическим обстоятельствам.

БОЛЬШЕ ЧЕМ ПРОФЕССИЯ

Как говорится, все мы родом из детства. Еще девочкой я любила печь торты, мечтая стать кондитером. Искала рецепты в книгах и что-то по ним стряпала на все семейные праздники. С годами мечта окрепла и воплотилась в кондитерскую компанию «Сладкие мечты». Основанная в 2008 году, за четыре года она превратилась в лидера якутского рынка по заказным тортам, в том числе эксклюзивным, сделанным как по нашим авторским эскизам, так и по предложениям клиентов.

Мы работаем не только для отдельных заказчиков, но также готовим сладкие угощения на юбилеи, свадьбы, корпоративы, дни рождения и т. д. В настоящее время «Сладкие мечты» — это 500 м2 производственных площадей и десять магазинов по всему Якутску.

Сейчас я, конечно, больше занимаюсь развитием компании, апробацией различных бизнес-моделей, но и любимое кондитерское дело не бросаю.

Не так давно ездила на стажировку в Австрию, смотрела, как работают мастера, прославившие свою страну знаменитыми венскими тортами. Вместе с коллегами мы постоянно посещаем отраслевые выставки, а главное — ищем кондитеров и других специалистов, для которых, как и для меня, наше ремесло — больше чем профессия.

СИЛА ТРАДИЦИЙ

Когда мы впервые услышали о COVID-19, надеялись, что эпидемия нас не коснется, пройдет стороной. Но, увы, и коронавирус, и связанные с ним ограничения распространились на все регионы России, вплоть до самых удаленных и холодных. Режим самоизоляции в Якутске продолжался до 26 июня…

С самого начала карантина мы выработали командный принцип: думать, решать и действовать только сообща. Офисные сотрудники начали помогать в продажах, обзванивать клиентов, писать поставщикам. Пригодился и мой общественный статус. Как председатель Национальной ассоциации рестораторов, отельеров и туризма Республики Саха (Якутия) я напрямую контактировала с оперативным штабом по коронавирусу, отслеживала все распоряжения властей и доносила до коллег. Если руководитель не паникует, принимает обоснованные решения, то и команда, чувствуя сильного лидера, действует четко и слаженно.

Особо отмечу аккуратно введенную в нашем коллективе информационную самодисциплину. Якутск хоть и республиканская столица с населением свыше 300 тысяч человек, но издавна отличается тем, что здесь «все всё про всех знают». Любое брошенное мимоходом слово может быть выдернуто из контекста и, разлетевшись по соцсетям и мессенджерам, превратить банальный конфликт в нешуточный скандал. А это порой оборачивается большой проблемой для компании. Отрадно, что большинство сотрудников с пониманием отнеслось к моим рекомендациям держать себя в рамках информационной сознательности. В других регионах, возможно, такие советы руководства восприняли бы как неуместное проникновение в личную зону, но у нас уважение к словам старших еще живо. В этой ситуации сила традиций сработала на нас.

СЛАДКИЕ МЕЧТЫ — ДРАЙВЕР РАЗВИТИЯ

Теперь каждый понедельник мы проводим планерки. Они всегда начинаются с общей оценки ситуации в стране и в республике, на рынке общепита и в его сегментах — без этого есть риск увязнуть в сиюминутных тактических решениях. Мы проводим АВС- анализы (соизмеряем ресурсы нашей компании с ее реальными задачами), мониторим покупательскую способность, ассортимент. Продали то имущество, которое используется непостоянно или недостаточно эффективно.

Вплоть до расходных материалов. Как и многие другие, усилили доставку. Но если кто-то ей раньше почти не занимался, у нас это направление было неплохо развито, что позволило удержаться на плаву. Начали расширять ассортимент бюджетной продукции (пирожные, доступные торты небольшого размера), стали печь больше обычных хлебобулочных изделий. На падение среднего чека мы отреагировали сразу, не выжидали.

Оперативно разработали мобильное приложение «Еда дома» для доставки готовых блюд и тортов. Давно это планировали, да все руки не доходили. А тут в момент докрутили! И сразу увидели результаты.

Хотели также через хайп привлечь к себе больше внимания, однако это не дало ожидаемого эффекта. Например, про выставку тортов в виде голов политических лидеров в День России написали многие, но никто не упомянул наш бренд. Значит, смысла в продвижении не было. Но мы по- прежнему стараемся тестировать все появляющиеся идеи, и, как правило, самый эффективный вариант «выстреливает».

Перемены коснулись и работы бэк- офиса. Административно-управленческий персонал перевели на полставки. Кто-то понял, кто-то уволился. Провели переговоры с арендодателями — некоторые пошли нам навстречу и снизили стоимость аренды. Столь же настойчиво и гибко мы работали с поставщиками, добиваясь отсрочки платежей.

В результате всех предпринятых мер доход нашей компании во время карантина снизился примерно на 50%, а не на 75–90, как у некоторых. Это позволяет придерживаться избранной стратегии сохранения бизнеса в целом (хотя без потерь не обошлось: закрыли два ресторана в рамках холдинга). Стараемся сохранить костяк квалифицированных сотрудников, которых мы обучали и растили во всех смыслах слова.

А ЧТО ДАЛЬШЕ?

Все описанное позволило сохранить бизнес, кадровое ядро, остаться на рынке. Понятно, что на выходе из кризиса придется заново переучивать персонал — те скрипты, которые раньше работали, сейчас неактуальны. Меры безопасности (постоянное и повсеместное ношение масок и перчаток, социальная дистанция, сплошная санобработка септиками и т. п.) теперь всерьез и надолго. К тому же с полным открытием общепита усилится контроль со стороны проверяющих органов, и сотрудникам нужно точно знать свои права и отстаивать их, понимать, где четкие указания, а где всего лишь рекомендации.

Предстоит не только переучивать персонал, но и набирать новых сотрудников вместо уволившихся. С одной стороны, на рынке много соискателей, и, казалось бы, можно найти сильных специалистов, но… За три месяца вынужденного безделья у некоторых вообще ослабла мотивация к труду.

Все это вопросы тактики на ближайшие месяцы — как их решать, нам понятно уже сегодня. А какова долговременная стратегия?

Мы решили упаковать свой бизнес в обратную франшизу и начать в пилотном режиме продавать нашу модель в другие регионы. Предполагаем на местах партнерство с теми компаниями, которые закрылись, но имеют собственные производственные мощности. Другой вариант: брать «живые», но явно неуспешные проекты и мягко перелицовывать под нашу бизнес-модель. Тем самым мы достигнем цели — расширения бизнеса.

Как ни парадоксально, но общий кризис отрасли и закрытие многих компаний общепита открывают широкое поле для маневра. Наша ключевая позиция — сильная команда, способная управлять проектами в других городах, в том числе в онлайн-режиме. И это тоже позитивный итог кризиса, который, как известно, у китайцев отображается двумя иероглифами — «опасность» и «возможность». Бизнес-лего уже в работе! 

Опубликовано:
18/08/2020

Рекомендуем

Конъюнктура

Поменяются ли цены на блюда из отечественных продуктов

Андрей Махов. Шеф-повар ресторана русской кухни «Кафе Пушкинъ»
В фокусе

Как наладить сотрудничество фермеров и ресторанов

Илья Елпанов. Сооснователь онлайн-агрегатора малых производителей и хозяйств «Ешь Деревенское»
В фокусе

Почему выгоднее открывать новые заведения, чем спасать старые

Ирина Авруцкая. Куратор направления «Маркетинг» школы ресторанного менеджмента и сервиса Novikov School, бизнес-консультант в сфере маркетинга и развития ресторанных сетей, основатель консалтинговой компании Like4Like Foodservice Consulting
Конъюнктура

В каких случаях выгодно развивать доставку

Михаил Левченко. Совладелец бара «Герои», японского бистро J’PAN, раменной RA’MEN, матча-бара Touch of Matcha, Sketch cafe, корнеров Ninja Burger и GO! Panda
В фокусе

Как превратить винный бар в авторский ресторан

Алексей Васильчук. Основатель ресторанного холдинга Restart Vasilchuk brothers («Чайхона № 1», Ploveberry, OBED BUFET, Live Kitchen, проект «354» и др.)