В каких случаях выгодно развивать доставку

В марте — мае этого года все рестораторы оказались в положении лягушек из знаменитой притчи: кто-то барахтался в попытках взбить под собой масло, а кто-то замер в ожидании чудесного спасения. Но в отличие от той истории, которая предусматривала единственно верную модель поведения, в нашем случае не все было так очевидно.

Одни вначале старались экономить ресурсы, чтобы не спалить и без того небольшие запасы денег на многочисленные эксперименты, другие с первых дней метались от доставки до онлайн-баров и обратно. Итоги подводить пока еще слишком рано, но уже сейчас можно сказать, что единственно верной тактики как не существовало, так и не существует, а все написанное далее — лишь мои собственные рассуждения, не претендующие на отраслевую истину.

ДОСТАВКА КАК СПАСЕНИЕ

Очнувшись от экстремального падения выручки и закрытия всех ресторанов в начале апреля, а также убедившись в отсутствии заболевших среди членов команды, мы, как и очень многие, стали постепенно налаживать доставку из некоторых своих ресторанов — из японского бистро J’PAN, из раменной RA’MEN, из матча-бара Touch of Matcha. Сотрудничая с совершенно разными агрегаторами, а также доставляя заказы собственными силами, мы дошли до окончания локдауна, не потеряв ни одно из наших заведений. Однако дальше встал вопрос: будем ли мы продолжать всю эту историю с доставкой или стоит постепенно отключать сайты, в спешке собранные на конструкторах, распускать курьеров и возвращаться к прошлой модели бизнеса? Наши размышления поддерживало и то, что после запуска ресторанов доставка достаточно быстро упала почти в 4 раза, и то, что мы за время карантина уж точно не стали какими-то чемпионами в данном виде спорта, а также достаточно скептическое отношение многих коллег и сотрудников к перспективам этого формата после эпидемии.

Как заработать на доставке еды. Из пункта А в пункт $

МОДА НА ДОСТАВКУ: ДО И ПОСЛЕ

Применительно ко многим сферам жизни справедливо звучит фраза о неизбежных переменах, которые коронавирус лишь ускорил, заставив преодолеть основные факторы инерции. О стремительном развитии доставки еды все начали говорить задолго до пандемии. В то время, когда еще никто и представить не мог, что все рестораны города могут закрыться для гостей, бóльшая часть игроков рынка уже активно подготавливала себе место в этой нише. И гигант фастфуда «Макдоналдс» строил свою первую «темную кухню» в Москве (прим. 1), и главный ресторатор нашего города запускал совместный «темный» проект с крупнейшим агрегатором (прим. 2). Появились целые сети, специализирующиеся исключительно на доставке, а основатели Рокетбанка больше двух лет создавали этот сервис, который должен был стать заменой кухни для продвинутых москвичей (прим. 3). Все это началось еще до того дня, когда мы узнали о начале эпидемии в Китае, и было бы странно предполагать, что последние события могли как-то помешать данному тренду.

Подтверждением прогнозов об ускоренном развитии моды на доставку стал целый ряд сделок, прошедших на молодом московском рынке dark kitchen. Сразу минимум две сети кухонь провели очередные раунды инвестиций, привлекая средства для открытия новых объектов (прим. 4,5), явно не предназначенных для работы ни в уже прошедшую первую, ни в возможную вторую волну эпидемии в городе.

За время карантина огромное количество людей стало пользоваться доставкой. Кто-то просто развил в себе эту привычку, кто-то ее приобрел, но можно с уверенностью сказать, что в среднесрочной перспективе нет основания сомневаться в высоких темпах роста спроса в этом секторе.

Как полюбить гостей ресторана. Эмоциональный сервис

«К НАМ ПЕРЕСТАНУТ ХОДИТЬ ГОСТИ»

Убедившись в том, что перспективы на этом рынке точно есть, мы задумались о применимости доставки для различных продуктов и концепций. Правда, от некоторых коллег и сотрудников звучали опасения, что наши гости перестанут к нам ходить и будут заказывать все исключительно на дом.

Но тут важно вспомнить о таких маркетинговых понятиях, как мотив посещения и jobs to be done. То есть если немного глубже рассмотреть вопрос о том, зачем именно к нам приходят гости и зачем они заказывали и будут заказывать что-то домой или в офис, сразу многое станет понятно. Безусловно, запросы гостя, связанные с необходимостью просто пообедать, позавтракать или поужинать, а также перекусить, съесть что-то легкое, сытное, вкусное, интересное и т. д., достаточно легко удовлетворяются доставкой. А вот такие задачи, как позавтракать в уютном кафе, встретиться с кем-то в обед или сводить любимую на ужин, вряд ли можно реализовать с помощью ребят в желтом и зеленом.

Таким образом, если мы представим весь спектр мотивов посещения нашего заведения, то запросто вычленим сегмент, связанный с доставкой. Кто сказал, что барные напитки (прим. 6) дома могут быть популярны только во время карантина, когда бары закрыты? Ведь можно придумать сотню причин, почему именно в эту пятницу наш гость решил устроить бар у себя в квартире или на работе. И здесь мы можем предложить продукт, удовлетворяющий запросы гостей и покупателей.

Ресторан глазами гостя. Новый взгляд на бизнес

ЗА МЕСТО В ОКЕАНЕ

Допустим, мы приняли для себя два факта. Первый: доставка — очень интересное направление. Второй: для любой концепции можно придумать продукт для доставки, который будет давать определенную ценность вне стен заведения. Но как конкурировать на рынке, который давно уже перестал быть «голубым океаном», покрывшись отчетливыми алыми следами борьбы? (прим. 7)

Тут важно отметить, что доставка из ресторана — достаточно локальный бизнес, особенно на рынке, насыщенном предложениями. То есть мы предполагаем конкурировать с игроками не всего города, а лишь определенной зоны. Ее размеры, с одной стороны, должны позволить доставлять заказы за обещанное время, а с другой — обеспечить необходимую емкость рынка. Это делает ситуацию похожей на конкуренцию между офлайновыми ресторанами. Вам не нужно спорить с мировой сетью, тем более если она находится слишком далеко от места работы и проживания ваших гостей. Зато в рамках своей локации вы занимаете определенную нишу и уже в ней выстраиваете позиционирование.

Так, небольшие спешалти-кофейни, которые предлагают отличный от массового продукт, могут помочь с доставкой такого кофе в зернах, который их гости точно не смогут найти в «Яндекс.Лавке». Безусловно, в данном случае объем локального рынка быстрой доставки спешалти-зерна может быть недостаточным для покрытия операционных расходов, но ведь можно расширять продуктовый ассортимент, охватив и смежные ниши.

Перед стремительно развивающимися сетями «темных кухонь» у наших ресторанов есть преимущество в виде зала с гостями, которое нужно только грамотно использовать. Многие онлайн-ретейлеры открывают шоурумы для своих покупателей, так как это помогает организовать эффективный канал коммуникации. Наш фасад может быть перманентным рекламным носителем, а наш зал и сотрудники — теми трансляторами бренда, которые помогут в конкурентной борьбе.

PROдвижение ресторана. Максимум эффективности. Минимум затрат

НА СВОЕЙ ТЕРРИТОРИИ

Последним аргументом против доставки оставалось особенное положение агрегаторов на рынке. Высокие комиссии и поглощение значительной доли онлайн-трафика сделали из них каких-то сказочных монстров, которыми пугают молодых рестораторов: «Они заберут всех ваших гостей и всю вашу прибыль!» Конечно, комиссия агрегаторов сейчас находится значительно выше приемлемого уровня, но давайте рассмотрим ее как расход, состоящий из двух компонентов.

Во-первых, логистика. На начальном этапе, даже если мы отнесем на этот компонент всю сумму комиссии, она будет меньше расходов на собственную службу доставки. Однако при достижении определенного числа заказов и достойного среднего чека собственный сервис, скорее всего, окажется значительно дешевле. В этом случае всегда можно перейти на сотрудничество с агрегаторами без использования их доставки, снизив тем самым процент комиссии.

Во-вторых, расход на привлечение заказа. Вероятно, в пересчете на одного нового покупателя (гостем его в случае доставки, наверное, называть не стоит) это будет дешевле, чем действовать самостоятельно через таргетинг и другие каналы. И вот тут важно отметить, что при развитии доставки в качестве отдельного направления компания в какой-то момент должна перестать платить агрегатору за уже давным-давно привлеченного постоянного покупателя, а уж тем более за такого, который был гостем вашего ресторана до всякой доставки. Придется создавать собственные каналы получения заказов в виде сайта и/или приложения, работать с базой гостей, внедрять систему лояльности. В этом случае мы сможем воспринимать комиссию агрегатора как стоимость привлечения нового покупателя, которая у многих онлайн-ретейлеров иногда даже больше суммы первого заказа, так что нам не стоит жаловаться.

Однако все еще остаются опасения по поводу того, что с агрегаторами невозможно конкурировать, что нашим гостям и покупателям всегда проще заказать через агрегаторы, чем у нас напрямую, что такие платформы, как Amazon (в России — Ozon, Wildberies и пр.), а также всевозможные агрегаторы убьют малый и средний ретейл. А уж о росте в тени таких гигантов даже речи не идет. Это наш общий страх в настоящий момент. Но тут стоит вспомнить таких классиков, как Эл Райс и Джек Траут. В одной из самых известных книг по маркетингу (прим. 8) они описали работу компаний на рынке как войну, в которой даже у небольшого партизанского отряда есть шанс победить самого сильного соперника на своей локальной территории, а у любого лидера непременно найдутся слабые места. Так, сложность выбора из огромного числа предложений, отсутствие персонализированного сервиса, стандартные условия доставки и другие «больные точки» агрегатора могут стать нашим преимуществом. Ведь многие гости ходят к нам годами потому, что их знают по имени, помнят об их предпочтениях, да и просто в силу привычки. Неужели это не сработает и с доставкой? Уже сработало! Например, во время пандемии гости бистро J’PAN довольно часто заказывали доставку в совершенно разные районы Москвы. При наличии крупных игроков на поле и при условии более оперативной доставки «на районе» люди бистро все равно оставались адептами бренда и своих любимых блюд.

Для гостей огромное количество предложений на рынке становится проблемой, а не преимуществом, потому что и без того перегруженного информацией жителя мегаполиса снова ставят в условия необходимости выбора из сотни вариантов.

ГОРОД ЖДЕТ

Все эти аргументы «за» и «против» привели нас к выбору своеобразной гибридной модели организации доставки. Мы поняли, что можем использовать преимущества как действующих ресторанов с залами, так и «темных кухонь», как нишевых продуктов, характерных для наших концепций, так и мультиформатных меню.

Мы решили, что до конца 2020 года нашим приоритетным направлением станет создание центров доставки по всему городу, которые смогут готовить одновременно меню трех- четырех наших концепций. Это, с одной стороны, сохранит концептуальность заведения, с другой — позволит удовлетворить более широкий потенциальный спрос в зоне быстрой доставки.

При внешней коммуникации мы остаемся брендами действующих ресторанов, расположенных преимущественно в центре города, с одним лишь исключением: даже если вы живете, например, в Тропарево-Никулино, наша еда приедет к вам не позже чем через 40 минут.

Открытие таких объектов не имело бы никакого смысла без создания собственной доставки и каналов приема заказов, что, как уже было сказано, позволяет уйти от полной зависимости от агрегаторов.

___________________

1.  «Макдоналдс» первым в России открыл ресторан с «темной кухней». — ria.ru

2.  Novikov Group & Delivery Club запустили первые dark kitchens в Москве. — www.novikovgroup.ru

3.  Как «Кухня на районе» собирается отучить москвичей готовить. — www.the-village.ru

4.  Сеть dark kitchen «Много лосося» привлекла инвестиции на расширение. — www.kommersant.ru

5.  Создатель «Варламов есть» и других фуд- проектов привлек свыше 100 млн рублей на расширение зон доставки в Москве. — vc.ru

6.  Будем считать, что только безалкогольные.

7.  Chan Kim W., Mauborgne R. Blue Ocean Strategy. — Cambridge: Harvard Business School Press. — 2005. — 310 p.

8.  Райс Э., Траут Д. Маркетинговые войны. — СПб.: Питер. — 2000. — 256 с.