Гостиничный ресторан — современные тенденции

В Америке 50—60-х годов ХХ века лучшими ресторанами и барами как в мегаполисах, так и в маленьких городках считались гостиничные, при дорогих отелях. Это было вполне понятно — останавливались там обеспеченные люди, которые рассчитывали найти привычный уровень качества в шаговой доступности. В то время еще не было автомобильных навигаторов, их заменял консьерж, который уверенно рекомендовал дамам и господам вкусно отужинать, не покидая пределов отеля. И действительно, все лучшие шеф-повара того времени или были родом из Европы, или по крайней мере прошли длительную стажировку во Франции, Италии или Бельгии, и только дорогие отели могли предложить им зарплату, соответствующую уровню их мастерства.

Прошло всего полвека, и после повальной демократизации частного и делового туризма, а также взрывного роста доступного питания вне дома индустрия гостеприимства Северной Америки вновь вспоминает уже подзабытое прошлое, постепенно уходя от ничем не примечательной кухни и стандартных напитков в сторону возрождения традиции эксклюзивности и уникальности гостиничных ресторанов.

Чтобы не быть голословным, отмечу: объемы продаж только готовой еды (не включая алкогольные и безалкогольные напитки) через предприятия питания при отелях за 15 лет выросли более чем в два раза. По сведениям чикагской исследовательской компании Technomic, только за последние два года объем годовых продаж увеличился с 8 до 9 миллиардов долларов, а скорость роста продаж в гостиничных ресторанах в среднем превышала таковую в ресторанах традиционных. Помимо явного увеличения доходов гостиничного хозяйства, полученных за счет питания посетителей, наличие здесь привлекательных ресторанов и баров положительно влияет на коэффициент занятости номеров. Более того, они привлекают местных жителей, что помогает отелям в период сезонных спадов и позволяет устанавливать долгосрочные добрососедские отношения с городским сообществом и локальным бизнесом, что также ведет к росту продаж.

Чем же предприятия питания при гостиницах отличаются от своих обычных собратьев?

С операционной точки зрения организация питания в отелях характеризуется комплексной структурой. Кроме традиционного ресторанного формата гостиницы зачастую предлагают банкетное и кейтеринговое обслуживание, а также room service. У каждого формата есть своя специфика, которую нужно учитывать при организации приготовления пищи и ее внутренней логистики. К тому же традиционные рестораны, как правило, кормят своих посетителей дважды в день — ланч/обед и ужин, а гостиничные должны быть к этому готовы как минимум трижды. Более того, с учетом room service кухня может работать практически круглые сутки, а персонал — доставлять приготовленные блюда и поздней ночью, и ранним утром.

Основной тренд в США - признание исключительной важности особенных, привлекающих посетителей ресторанов, кафе и баров при гостиницах и рассмотрении их в качестве самостоятельных прибыльных бизнесов

Бухгалтерская отчетность в гостиничных предприятиях питания всегда учитывает комплексность так называемых пакетных предложений, поскольку отели могут взимать со своих клиентов оплату как просто за комнату, так и за комнату плюс завтрак, комнату плюс подарочный сертификат в ресторан и т.п. Суммарная зарплата работников предприятий питания в гостинице иногда составляет большую долю в сумме операционных расходов в основном в силу того, что room service работает 24 часа.

Отдельная тема — позиционирование гостиничного ресторана на рынке. Клиентура традиционного заведения — чаще всего местный потребитель, в то время как ресторан при отеле ориентируется на приезжего путешественника (жители города являются для него вторичной клиентской группой, преимущественно связанной с банкетными или кейтеринговыми мероприятиями). «Вольный» ресторан всегда является сам себе брендом, а гостиничный стоит под флагом гостиницы и зачастую неотделим в сознании посетителя от ее бренда.

Основной тренд на современном этапе развития индустрии гостеприимства США заключается в признании исключительной важности особенных, привлекающих посетителей ресторанов, кафе и баров при гостиницах и рассмотрении их в качестве самостоятельных прибыльных бизнесов. Лучшие из них становятся местами паломничества гостей, как приезжих, так и местных, и могут приносить своим владельцам и операторам до 40—50 процентов от суммарных доходов. Их востребованность служит также мощным фактором в маркетинговой стратегии бренда отеля. Многие гостиницы люксового уровня и ряд известных сетей бутикового класса, такие как Hotel Indigo или W Hotels, успешно оперируют собственными дизайнерскими ресторанными концепциями, во главе которых стоят шеф-повара с мировым именем.

Так, наша компания участвовала в проектировании и оснащении ресторана SMYTH при бутиковом The Iron Horse Hotel в крупнейшем городе штата Висконсин Милуоки. Тема отеля — мотоциклы и процесс их производства (отсюда и название). Отель — весьма дорогой, ориентирован на продвинутых байкеров, катающихся на классических Harley Davidson, выпускаемых, кстати, неподалеку. Когда владелец отеля Тим Диксон ставил перед нами задачу, он высказал два пожелания: во-первых, чтобы ресторан стал обязательным местом посещения для специализированной группы туристов-энтузиастов, а во-вторых, вписался в постиндустриальный декор отеля (гостиница расположена в здании бывшей фабрики). К разработке кулинарной программы был привлечен один из лучших шеф-поваров Чикаго, сам большой любитель мотоциклов.

Среди других ключевых трендов сегодняшнего гостинично-ресторанного бизнеса в Северной Америке можно перечислить следующие:

• Привлечение внимания потенциальных клиентов ресторана путем создания массированного «эффекта присутствия» — от продажи напитков и закусок за 55 центов при заказе любого блюда в ресторане Cityhouse отеля Parc 55 Wyndham в Сан-Франциско до 1600 бесплатно розданных ланчей в бумажных пакетах в ресторане Sazerac при Hotel Monako (Kimpton) в Сиэтле. Операторы гостиниц идут на всевозможные креативные шаги, направленные на долгосрочное увеличение продаж.

• Предложение экологически чистых продуктов локального производства. Здесь и мини-огороды при гостиницах, и даже собственные пасеки (InterContinental в Бостоне или Marriott Downtown в Чикаго), и целые меню на основе продукции местных фермеров, производителей вин, пива и крепких напитков.

• Продвинутые меню для завтрака, включая буфеты и похожие форматы самообслуживания. Улучшенные предложения по горячим напиткам, более привлекательная презентация блюд и элегантные охлаждаемые и подогреваемые витрины. По доходам завтрак продолжает быть наиболее прибыльной частью рабочего дня ресторана, поэтому ему уделяется основное внимание.

• Сочетание высокого качества ингредиентов и методов приготовления блюд с более доступным по цене меню и неформальной атмосферой: упрощенные по составу дневные меню, использование передовых технологий типа приготовления в вакууме, шоковой заморозки или усовершенствованного нашей компанией метода низкотемпературного приготовления, который особенно хорошо подходит для room service.

• Интенсивное вовлечение гостей в процесс развития и доработки меню. Сотрудники ресторана Tiburon Grill при Larkspur Hotel в Северной Калифорнии, например, несколько месяцев проводили опрос посетителей (предпочтение отдавалось местным жителям), какое меню они хотели бы видеть. По результатам было составлено «перспективное» меню, и именно оно легло в основу дизайн-проекта кухни ресторана, заказанного нашей компании. Новое меню позволило увеличить объем продаж на 52 процента за первый год работы обновленной кухни.

Привлечение известного ресторанного бренда - оптимальный формат взаимодействия, позволяющий гостинице увеличить показатель дохода в расчете на каждый имеющийся в обороте номер за счет предприятия питания

Сегодня существует два генеральных подхода к открытию предприятия питания при гостинице: первый — «сделай сам», второй — привлеки известный ресторанный бренд и/или его оператора. Тем владельцам, которые не видят себя в создании нового ресторана или считают предприятия питания при гостиницах вынужденной необходимостью, я бы настойчиво порекомендовал второй подход. В результате получится оптимальный формат взаимодействия, позволяющий гостинице увеличить показатель дохода в расчете на каждый имеющийся в обороте номер за счет предприятия питания, но при этом голова за него будет болеть не у отельера, а у привлеченного ресторатора.

Практика подсказывает, что при оценке перспективности вхождения в партнерские отношения с оператором ресторанного бренда (ОРБ) необходимо тщательно проанализировать три ключевых момента:

• структуру контрактного соглашения;

• организационно-операционную синергию;

• критерии выбора ОРБ.

Основные типы партнерского соглашения (из бизнес-практики, принятой в США):

• Соглашение, основанное на аренде. ОРБ управляет предприятием питания (для простоты рестораном), использует своих сотрудников и отдает гостинице заранее оговоренную часть своего общего дохода. Как правило, в последнюю входят арендная плата и процент от прибыли. Оператор гостиницы оплачивает большую часть стоимости работ по реконструкции помещений ресторана, но при этом и ОРБ участвует в оплате ремонтных работ.

• Соглашение, основанное на франшизе. Оператор гостиницы управляет рестораном выбранного бренда, использует своих сотрудников и/или нанимает профессиональную управленческую команду, специализирующуюся на выбранном бренде. Гостиница покупает франшизу и выплачивает ОРБ регулярные роялти, составляющие определенный процент от продаж. Гостиница полностью оплачивает реконструкцию помещений ресторана, но договаривается с ОРБ о приемлемом дизайн-проекте, чтобы минимизировать затраты на ремонтные работы.

• Соглашение, основанное на лицензировании бренда. Оператор гостиницы управляет рестораном выбранного бренда, использует своих сотрудников  и/или нанимает профессиональную управленческую команду, специализирующуюся на выбранном бренде. ОРБ помогает в разработке кулинарного направления ресторана, обеспечивает интенсивное обучение сотрудников гостиницы и зачастую предоставляет своего сотрудника-профессионала в качестве управленца. Оператор гостиницы покупает лицензию и/или платит оговоренный процент по результатам продаж. Гостиница оплачивает реконструкцию, а ОРБ может предоставлять в аренду или оплачивать ключевое оборудование и элементы декора.

Организационно-операционная синергия (очень важный момент!):

Необходимо получить как можно более детальный ответ на следующие вопросы:

• Может/готов ли ОРБ работать в тех же помещениях, где происходит приготовление пищи для службы room service, банкетов и кейтеринга?

• В какие временные периоды или часы в течение дня ОРБ будет функционировать?

• Сможет ли ОРБ управлять и другими форматами обслуживания (room service, банкетами и кейтерингом)?

• Кто из партнеров несет ответственность за первичное и все последующее обучение персонала?

• Кто станет контролировать финансово-бухгалтерскую отчетность ресторана?

Неполная определенность или разногласия по приведенным выше вопросам должны ставить под сомнение перспективность партнерского сотрудничества.

Строить ресторан или бар «под себя», руководствуясь своими собственными предпочтениями, — одна из наиболее распространенных ошибок отельера

Критерии выбора правильного ОРБ:

• Соответствует (привлекателен для) демографии ваших клиентских групп.

• Имеет удачный опыт работы с гостиницами.

• Находится в «здоровом» финансовом состоянии.

• Представляет собой выигрышное ценное предложение на фоне местного ресторанного рынка.

• Имеет и удачно оперирует несколькими размерами ресторанных форматов.

• Готов к развитию на местном рынке или уже обладает таким опытом.

Для тех владельцев гостиниц, которые готовы засучив рукава уверенно взяться за создание ресторана, кафе или бара самостоятельно, мой совет будет таким: отнеситесь к делу со всей серьезностью и помните, что успех имеют только те концепции, которые будут востребованы вашим приезжим и местным потребителем. Первым делом тщательно изучите потенциальную аудиторию, разделив ее на сегменты: в каждом определите демографический состав и стиль жизни, численность, предпочтительное время посещения ресторана, кафе или бара. Следующий шаг — установите, что каждая клиентская группа хотела бы «получить» от вашего предприятия питания, иначе говоря, что для нее будет тем самым выигрышным ценным предложением, которое поможет им принять решение отнести свои деньги вам в обмен на еду и напитки. Только после этого можно приниматься за формирование концепции, меню, определение технологических процессов и их аппаратного обеспечения, выбора декора и проведение ремонтно-строительных работ.

Строить ресторан или бар «под себя», руководствуясь своими собственными предпочтениями, — одна из наиболее распространенных ошибок отельера. При таком подходе достаточно скоро (но уже после того как все деньги потрачены) становится ясно, что выбор гостей не совпадает с вашим и все они не только норовят поскорее выписаться и уехать, но еще и ни свет ни заря разбегаются, чтобы поесть и выпить где-нибудь на стороне.