О своем опыте работы по франшизе сети ресторанов быстрого обслуживания «Вилка-Ложка» рассказывает Анна ГРИБКО, владелица трех ресторанов сети в Екатеринбурге.

На момент покупки франшизы мы хотели с минимальными временными и финансовыми затратами сохранить и преумножить имеющийся капитал. Покупка хорошей франшизы — прекрасная возможность получить возврат вложенных средств и увеличение их доходности в разумные сроки. И важно минимизировать риски и не ошибиться в выборе.

МЫ НЕ ХОТЕЛИ ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАТЬ

Выбору франшизы «Вилка-Ложка» способствовало то, что эта франшиза уже давно на рынке и франчайзер никуда не исчез в предыдущие три периода экономических трудностей в стране. Сейчас тоже кризис, и мы не хотели экспериментировать. Сеть «Вилка-Ложка» — проверенная временем модель зарабатывания денег. Заведение с авторской кухней и гамбургерами из телячьих хвостов нужно одно, максимум два на город, а вот рестораны быстрого обслуживания, где можно быстро, безопасно, разнообразно и недорого поесть, востребованы всегда, а особенно в периоды, когда люди начинают экономить на еде вне дома. И главное, «Вилка-Ложка» — это действительно ресторан, но со средним чеком всего 200 рублей.

Привлекательной нам показалась не только концепция, но и бизнес-модель сети «Вилка-Ложка». В ресторанах мы продаем готовую еду, произведенную на фабрике-кухне. Гораздо проще торговать готовым продуктом, чем производить его самому, так как производство еды в самом ресторане — очень сложный процесс. Такая модель позволяет экономить на производственных площадях, минимизировать арендные платежи, так как не требуется большая кухня. В ресторане работает меньше персонала по сравнению с рестораном полного цикла, и, соответственно, зарплатный фонд значительно меньше.

Все важные при выборе франшизы факторы — надежность модели, стабильность и устраивающий нас срок окупаемости — выглядели на презентациях сети «Вилка-Ложка» весьма убедительно.

На первом ресторане мы вернули инвестиции через два с небольшим года, на втором и третьем планируем возврат за двадцать месяцев. Франчайзер нам озвучивал сроки окупаемости в 2–2,5 года.

Все честно.

ОЖИДАНИЯ И РЕАЛЬНОСТЬ

Преддоговорный этап длился один месяц. Разумеется, это был период взаимного выбора. Мы реально оценили риски, посмотрели на историю развития компании-франчайзера, изучили их сайты и отзывы клиентов, партнеров, гостей о них, получили рекомендации и провели исследования на нашей территории. Также познакомились с командой поддержки и даже пообщались в неформальной обстановке. Задали все вопросы, поговорили об опыте трудных ошибок и примерах успешных взлетов. А франчайзер изучал полученную от нас информацию: о деловой репутации, о том, есть ли сейчас действующий бизнес и какой именно, каким размером денежных средств располагаем для инвестиций и каков источник их формирования (собственные средства или заемные), о том, был ли опыт работы в общепите.

Еще до заключения договора мы получили материалы по подбору помещения и локации, методику просчета предполагаемой выручки, бренд-бук, подробный бизнес-план со сроками окупаемости.

ПРОБЫ ПЕРА

Я не проходила стажировку в заведениях франчайзера, поскольку не увидела в этом необходимости. На мне — общее руководство и принятие стратегических решений по развитию бизнеса. Здесь я могу прислушиваться к советам и самостоятельно принимать решения.

Франчайзер помогал нам на всех этапах. В переданном нам пакете была достаточно исчерпывающая информация для запуска первой точки. Персонал прошел обучение и стажировку. И огромное подспорье в открытии — команда запуска из опытных сотрудников сети. Все стандарты концепции «Вилки-Ложки» оказались применимы на практике.

Случались и разногласия. Например, мы по-другому видели рекламную кампанию при открытии, затраты показались мне избыточными, но в итоге мы смогли договориться.

ДИСЦИПЛИНА И ГИБКОСТЬ

У нас есть возможность вносить изменения в меню, но не более чем на 20% от ассортимента. Все изменения необходимо согласовывать с франчайзером. Несмотря на то, что процесс занимает много времени и сил, мы пользуемся этой возможностью и вносим изменения.

У нас есть список поставщиков, в котором есть эксклюзивные, или обязательные, поставщики, в остальном поставщики рекомендованные. На начальном этапе работы, естественно, мы проверяли рынок, сравнивали цены, но в итоге поняли, что франчайзер делает это лучше и быстрее. Сегодня мы уже полностью доверяемся выбору владельцев бренда.

Стандартизация и контроль — это, с одной стороны, правильно, но с другой — свободы выбора и творчества чаще всего не хватает. У нас много предложений, мы обсуждаем их с франчайзером, из них воплощаются единицы. Но я осознаю, что это бизнес по франшизе. Он таким и должен быть.

Ежемесячно мы предоставляем отчетность франчайзеру. Наш бизнес прозрачен. При отклонениях по финансовым показателям франчайзер рекомендует действия по исправлению создавшейся ситуации. В компании франчайзера существует система внутреннего и внешнего аудита. Результаты аудита попадают в общую базу данных. Наши рестораны участвуют в общем рейтинге предприятий сети. Периодически происходят внеплановые «визиты» представителей франчайзера.

Особых мер стимулирования успешной работы франчайзи со стороны франчайзера нет. Но есть поощрения на собраниях, во время общения. То же касается и отстающих. В целом франчайзер не отказывает нам ни в каких вопросах.

На начальном этапе возникали недопонимание, вопросы по определенным видам деятельности и работам. Теперь отрицательные моменты отсутствуют.

Все финансовые прогнозы франчайзера совпали с реальностью. Сейчас выручка по факту даже выше расчетной. Конечно, это случилось не в первый и не во второй день работы ресторана. Но, выполняя все условия договора, взаимодействуя с франчайзером и прикладывая все необходимые усилия, мы добились такого результата. Наши ожидания оправдались полностью и даже больше. Сейчас готовимся к открытию уже четвертого ресторана «Вилка-Ложка» и на этом не остановимся. Так что советовать купить франшизу сети «Вилка-Ложка» жителям Екатеринбурга я не буду, а вот коллегам из других регионов очень даже рекомендую.