Компании—10 лет. Что дальше?
Анализ развития ресторанного бизнеса в России и рекомендации для его успешного продолжения.
Крупные ресторанные сети переведут средства пострадавшим в «Крокусе»
Региональные тренды — 2024
«Два шефа — одна кухня»: сочетание вкусов и локальных культур на ужине в WineKitchen
Ресторанный рынок в новой России стал развиваться одним из первых. Что и понятно, ведь общественное питание во всех странах относится к наиболее оборачиваемому и быстро развивающемуся бизнесу.
Примерно с 2003–2004 годов начался активный рост сетей российских брендов, рынок ежегодно увеличивался на 30–35%. Особых усилий по продвижению продукта тогда не было: росли доходы населения и, как следствие, потребление вне дома. Вся система управления подстраивалась под эту динамику.
ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ БИЗНЕСА
Прежде всего к ним можно отнести инвестиции и большие помещения на высоких трафиках. Я очень хорошо помню, когда приходила к потенциальным арендодателям, переговоры начинались с того, что до меня уже были… Дальше следовал длинный список известных компаний, которые открывали по 10–15 точек в год.
На этом этапе все системы управления направлялись на интенсивный рост. Любые изменения цен на продукты, увеличение арендной платы перекладывались на гостя в виде повышения цен на блюда. В тот период значительно увеличивались и зарплаты сотрудников (рынок труда тоже рынок, и, когда спрос превышает предложения, ставки растут).
Причем особых усилий к тому, чтобы ресторан стал рентабельным, прикладывать не приходилось. Речь шла о сроках окупаемости от трех месяцев до года. Эта разница в цифрах и была показателем того, насколько эффективно и правильно выбрана концепция, выстроена модель. Выбрана чаще всего интуитивно, харизматичными основателями, талантливыми людьми, первыми предпринимателями новой России.
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
Она включала в себя руководство самими ресторанами (этим, как правило, занимались основатели), отдел развития, службу персонала с полным комплектом функций по набору, адаптации, обучению и бухгалтерию. По мере масштабирования бизнеса появлялись закупки, логистика, фабрики-кухни, инженерные и IT-службы — все, что помогало быстрому развитию и бесперебойному снабжению сети.
В то же время управление представляло из себя жесткую вертикаль: основатель знал, как сделать лучше и быстрее. Его целями были захват рынка и поиск лучших мест под аренду.
Эта классика экономики растущего рынка называется рынком производителей, который подробно описан в истории развития компании Генри Форда.
Десятилетия большого числа компаний совпали с началом кризиса в стране, который навсегда изменил рынок.
ЧТО ИЗМЕНИЛОСЬ
-
Выросли тысячи новых предпринимателей.
-
Появились и будут дальше появляться тысячи новых ресторанов и предприятий общественного питания.
-
Снизились доходы населения.
-
Выросли цены на продукты, напитки, расходные материалы и коммунальные услуги.
-
Произошла демократизация рынка: гости не претендуют на роскошный интерьер бургерной или кофейни, но ждут адекватных (низких) цен.
-
Сформировалась привычка питания вне дома, посещения предприятий общественного питания как времяпрепровождение.
-
Стало активным поколение людей, выросших в рыночной экономике.
ПРОБЛЕМЫ ТЕХ, КОМУ ЗА ДЕСЯТЬ
-
Выручка снижается. А с чего вы взяли, что люди всегда будут покупать автомобиль «Форд» черного цвета? Появилось не только много новых марок машин, но и предприятий общественного питания, ориентированных на конкретную потребность гостя: встретиться с друзьями, провести переговоры с коллегами, выпить пива или кофе, съесть бургер и т.д. И в этих потребностях гости чаще бóльшие эксперты, чем мы, профессионалы.
-
Нежелание сотрудников брать на себя ответственность. Все десять лет персонал учили не думать, а делать так, как им говорят.
-
Низкая активность и инициативность. Амбиции и стремление быть первым и лучшим редко совместимы с жестким управлением, где есть только одно правильное мнение.
-
Большая надстройка бэк-офиса и непрофильных служб. Затратно — но как без них? Профильные — это только те, которые занимаются приготовлением и продажей еды. Остальные — а именно инженеры, IT, логисты и прочие — не профильные. Я всегда привожу один и тот же пример: IT-директор ресторанной компании, который проработал в ней десять лет, и IT-директор с рынка IT-технологий. Понятно, что это совершенно разные специалисты, точнее, первый явно не IT-специалист. Компания всегда будет отстающей и затратной, если не использует все лучшее, что сделано профильными компаниями (логистическими, IT, сервисными по оборудованию и т.д.).
ЧТО ДЕЛАТЬ
-
По сути заново создавать бизнес. Необходимо беспристрастно и беспощадно пересмотреть ценности бренда, все то, что вы имеете.
-
Сопоставить ценности вашего бренда, компании с ценностями и ожиданиями гостей, для которых вы работаете. Может получиться так, что ваши ценности не являются ценными для ваших гостей, — тогда смотрите пункт 1.
-
Изучить те компании, на которые вы равняетесь, и те, которые считаете конкурентами. Сформулировать ценности для потребителей, определить слабые и сильные стороны.
-
Определить, в каком сегменте вы работаете. Глобально их два: еда-топливо (все быстрое питание и сети, которые работают на утоление голода, хотя этот сегмент в ближайшие десять лет претерпит самые серьезные изменения, многое заменят роботы) либо еда-удовольствие (эмоции, «театр», постоянная забота о госте).
-
Написать цели на три-пять лет, оценить, где вы сейчас и где хотите быть через три-четыре-пять лет.
-
Пересмотреть систему управления (см. таблицы).
Централизованная или децентрализованная системы управления
Централизованная | Децентрализованная | ||
---|---|---|---|
Плюсы | Минусы | Плюсы | Минусы |
Льготные цены на товары и продукты | Низкая гибкость по замене меню, вводу блюд | Гибкость в принятии решений | Низкая квалификация линейных сотрудников |
Наличие наставничества и преемственность | Отсутствие развития непрофильных бизнесов | 100%-ная ответственность на всех уровнях | Отсутствие больших скидок на продукты и товары |
Наличие высоко-квалифици-рованных специалистов | Отсутствие полномочий для принятия решений на местах | Стимулирование инициативы и скорости принятия решений | Большая номенклатура товаров и продуктов, снижение обора-чиваемости денег |
Контроль и координация независимых функций | Сложность принятия решений из-за огромного объема требуемой информации | Быстрый карьерный рост |
|
Снижение затрат на открытие новых точек | Стагнация в росте по служебной лестнице | Обеспечение притока в организацию молодых руководителей |
|
Изменение структуры управления
Тип экономической среды | Тип управления | Способ управления |
---|---|---|
2004 – 2014 гг. Относительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с несущественными изменениями рынка |
Организация, подразделения, использующие технологии массового производства и рабочую силу невысокой квалификации |
Правила. Процедуры. Графики. Иерархические структуры управления |
2014 г. – настоящее время Подвижная и изменчивая внешняя среда, характеризующаяся быстрыми изменениями рынка, используемыми технологиями и конкурентами |
Организация, подразделения, использующие гибкие и индивидуальные технологии производства с разнообразными задачами и квалифицированной рабочей силой |
Многофункциональные творческие коллективы, рабочие группы. Личные взаимосвязи. Краткие, но частые совещания |
ДРАЙВЕРЫ РОСТА
Один из драйверов роста, например компании WRF, — децентрализованное управление ресторанами. Существует центральный аппарат в виде финансов и бухгалтерии, маркетинга и продвижения зонтичного бренда, службы персонала, закупок. Но ответственность и принятие решений в рамках утвержденного бюджета на 100% лежат на управляющих. Именно они занимаются развитием ресторанов, а не только административно-хозяйственной деятельностью. Управляющие рестораном — по сути его совладельцы.
Еще один драйвер роста компании — партнерство основателя Бориса Зарькова и шефа Владимира Мухина. Борис первый из известных мне рестораторов сделал партнером шеф-повара. Не «свадебным генералом», а полноценным партнером. Не буду объяснять, что выиграли от этого оба, потому что сотрудника можно перекупить, а владельца бизнеса — вряд ли.
ЧТО ДЕЛАТЬ
-
Сосредоточьтесь на том, что вы делаете лучше всех. Остальное отдайте на аутсорсинг тому, кто является специалистом в этой области. Когда компания McDonald’s зашла на российский рынок, они строили фабрики-кухни, снабжающие сеть полуфабрикатами. Около десяти лет назад компания продала эти активы, заключив договоры с разными поставщиками. Все непрофильное, что есть в ваших компаниях, не будет работать эффективно, развиваться и совершенствоваться, как если бы оно работало на внешний рынок, где существует реальная конкуренция. В штате компаний, образованных после 2014 года, нет никаких инженеров, айтишников, водителей и прочих бэк-офисов. Когда Maison Dellos открывал один из первых ресторанов за рубежом, привлекались юристы той страны. Стоимость часа — 500–600 долларов. Как вы думаете, сколь часто обращались к этим юристам? Правильно, крайне редко, только тогда, когда требовалось разъяснение законов страны или для прояснения вопросов наступления серьезных рисков. Остальное решал менеджмент.
-
Обучайте своих сотрудников. Вы не сможете развиваться и быть конкурентными без сильных и инициативных управленцев. Например, собственный тренинг-центр «Кофемании» проводит обучение линейных сотрудников, среднего и высшего менеджмента. Компания инвестирует немало средств во внешнее обучение работников, привлекает топовых спикеров. Школа бариста «Кофемании» вырастила огромное количество талантливых специалистов, которые занимают призовые места на российских и международных конкурсах. Мотивация сотрудников — это настроение гостей. Именно поэтому «Кофемания» остается одной из самых прогрессивных компаний на рынке. Она идет в ногу со временем, ей удается не только сохранять постоянных гостей, но и привлекать новых.
Но обучение — это не только тренинги, семинары и лекции, это еще полномочия и ответственность за принятые решения. Мой прогноз: основатели будут вынуждены давать опционы и партнерство амбициозным и талантливым сотрудникам, потому что в противном случае эти люди уйдут и станут серьезными конкурентами. Выбор за вами!
14/03/2019
По теме
Крупные ресторанные сети переведут средства пострадавшим в «Крокусе»
«Два шефа — одна кухня»: сочетание вкусов и локальных культур на ужине в WineKitchen