Как найти в кризисе возможности для развития

К моменту, когда выйдет эта статья, я уверен, рестораны и кафе начнут работу в том или ином формате. И хотя все будут увлечены фактически перезапуском своих заведений, тем не менее имеет смысл начать анализировать новую реальность, в которую мы попали. Довольно глупо делать вид, что ничего не произошло и отмена ограничительных мер — просто возврат в старую жизнь.

Как и любой кризис, нынешний обострил существующие проблемы либо недоработки в компаниях индустрии гостеприимства. Организовывать многие вещи, о которых я скажу ниже, в момент кризиса было просто бессмысленно. Бóльшая часть этих вопросов должна была быть решена до начала проблем. Есть немало проектов, в которых срок получения результатов достаточно длительный. У вас никогда не было доставки? Вы не вели грамотный финансовый учет? Не занимались построением HR-бренда? Система лояльности для вас — всего лишь набор фраз?

В народе говорят: «Отлив покажет, кто купался без трусов». Нынешний кризис, собственно, и стал тем самым отливом. Если вам повезло и вы все же выжили, у вас есть желание и дальше получать прибыль в этой индустрии, то стоит серьезно задуматься о том, что важно скорректировать, в каком направлении двигаться, какие выводы сделать.

ФИНАНСОВЫЙ УЧЕТ

Важнейший вывод для всех, у кого не налажен грамотный финансовый учет, — первым делом организовать его. Это даст вам четкое понимание ваших возможностей, позволит моделировать различные сценарии бизнеса.

До сих пор многие рестораторы учитывают финансы по принципу «возьму денег на жизнь, ведь чувствую, что заработал». С бюджетом доходов и расходов (БДР) ситуация значительно лучше, ведь это понятно на уровне стандартной интуиции. А вот с бюджетом движения денежных средств (БДДС) все гораздо печальнее. Именно ликвидность в первые недели ограничений была так важна. В апреле БДДС стал для нас основным отчетом. На его основе мы понимали, сколько денег можем направить на оплату работы персонала или поставщикам. Главное было не допустить отсутствия средств на счетах и хоть как-то продолжить работать.

Кроме того, как я уже сказал, финансовый учет — это база для разного рода моделирования. Как нужно сократить затраты, если выручка после открытия упадет на 30%? Сколько мы можем себе позволить платить сотрудникам, если выручка идет только от доставки? Просчет различных сценариев дает возможность принимать взвешенные и экономически оправданные решения. В будущем зарабатывать будут те, кто умеет считать деньги, вплоть до копеек в себестоимости и самых, казалось бы, незначительных статей затрат.

ДОСТАВКА КАК ПРОДУКТ

Многими рестораторами доставка долгое время воспринималась как дополнительная услуга, как вспомогательный сервис. Фактически же один из главных инсайтов кризиса в том, что доставка — это отдельный продукт, кардинально отличающийся по своим характеристикам от потребления еды внутри ресторана. Что это означает практически?

Как заработать на доставке еды. Из пункта А в пункт $

Меню ресторана, несомненно, должно быть оптимизировано под доставку в соответствии со следующими критериями:

• срок изготовления (все, что готовится больше 20 минут, в меню доставки попадать не должно);

• переносимость транспортировки (многие ресторанные блюда просто не выдержат доставку в термосумке);

• стоимость, скорректированная под ожидания потребителя: на доставке вы конкурируете с гораздо большим числом игроков, и если в ресторанной жизни повышенную цену можно оправдать интерьером и уровнем сервиса, то в доставке все гораздо жестче;

• для доставки нужно проводить самостоятельный и конкурентный анализ, искать свои уникальные предложения: возможно, ваш суши-бар в «мирное» время не конкурирует с онлайн-доставкой суши и роллов, но, когда вы выходите на рынок доставки, может оказаться, что потребители доверяют уже привычным сервисам, а не вам.

Следовательно, меню доставки хоть и строится, как правило, на технологических возможностях кухни, тем не менее может, а иногда и должно отличаться от меню ресторана даже по ассортименту. Многие гастрономические рестораны вместо сложных блюд запустили качественные суши, роллы, пиццы и бургеры. Это четко показывает, что меню доставки зачастую должно быть кардинально иным.

Приведу пример. У нас был успешный кейс по запуску доставки римской пиццы на базе винного бара. В меню бара такой пиццы никогда не было, однако, запустив доставку, базирующуюся на этом продукте, мы практически сразу же стали получать больше тридцати заказов в день. В итоге после открытия римская пицца займет свое место уже в меню бара.

Нами же опробован и формат так называемой фантомной доставки. На базе пивного ресторана мы запустили доставку, объединившую гриль и «японку». И если гриль-меню — калька с меню ресторана, то «японку» я ни при каких обстоятельствах в меню пивоварни не вижу. А вот доставка довольно быстро набрала хорошие обороты, и теперь план ее развития предполагает размещение второй точки производства на базе другого ресторана, входящего в наш холдинг. В этом и проявляется фантомность: гость знает, что данная доставка от нашего холдинга, но при этом непосредственное производство может быть размещено в любом ресторане при наличии необходимых помещений и оборудования.

Приобретя такой опыт, мы сейчас прорабатываем доставки, которые, используя существующие производственные площади действующих ресторанов, тем не менее не привязываются к меню данных заведений. По- добная схема позволит при поступлении заказа разместить его на ближайшей к потребителю производственной площадке, что даст нам неоспоримое преимущество в скорости и качестве доставляемой еды. При этом меню мы строим на основе анализа именно рынка доставки, пытаясь заполнить ниши, которые, на наш взгляд, позволят получить дополнительную выручку.

ДОСТАВКА КАК ЛОГИСТИКА

Несомненно, этот кризис придал взрывное ускорение бизнесу двух главных агрегаторов. Именно «Яндекс.Еда» и Dеlivery Club стали выгодоприобретателями после резкого закрытия ресторанов и кафе. Не секрет, что ресторан, доставляющий еду только через агрегатор, будет генерить большие убытки. Увеличенный за счет упаковки food cost, высокий из-за небольших оборотов labour cost и больше трети средств от оборота, выплачиваемых агрегатору, не оставляют денег ни на аренду, ни на коммуналку. Что же делать? Разделить комиссию агрегатора на составляющие и поискать им замену.

• Генерить заказы самостоятельно. Если вы выжили — делайте собственный сайт и медленно, но верно продвигайте его среди потребителей. Заказ, пришедший с вашего сайта, для вас фактически бесплатен, а через агрегаторы это обойдется вам примерно в 20% от стоимости заказа. Следовательно, вкупе с работой по повышению лояльности ваших гостей сайт даст неоспоримую экономию.

• Организуйте собственную доставку, например, для локальных или суперлокальных заказов. Уже появились компании, готовые доставлять заказы для ресторанов не за процент от суммы заказа, а за фиксированную стоимость. Иногда это значительно дешевле, чем платить агрегатору.

• Объединитесь с вашими коллегами. В итоге то, что невыгодно одному ресторану, может оказаться реальной экономией для нескольких.

Какое-то время назад мы приняли решение организовать собственную службу логистики. Сначала — от безвыходности, ибо агрегаторов тогда просто не существовало. Сейчас же это осознанный стратегический план. В качестве лишь одного преимущества укажу, что обработка одного заказа (прием через собственный сайт или call-центр, а также физическая доставка силами наших водителей) на данный момент обходится нам примерно в 18–20% от стоимости. Тарифы «желтых» и «зеленых», думаю, всем известны. Кстати, с агрегаторами мы не работаем принципиально. И это принятое в далеком прошлом решение обеспечило нам как финансовое, так и маркетинговое преимущество.

TAKE AWAY

Как и доставка, это отдельный продукт, с которым при некоторых условиях можно было работать в режиме ограничений. Заведения формата take away также можно строить на технологической основе ресторана, но формируя меню, цены, бизнес-процессы, продвижение и акции абсолютно самостоятельно. Несколько лет назад при проектировании новых ресторанов, меню которых может предполагать take away, мы стали учитывать этот продукт в технологических решениях.

• Барная стойка, выдвинутая ближе к входу в заведение, облегчает путь гостя к заказу навынос.

• Отдельное, но хорошо считываемое меню помогает собрать заказ быстро и сообщает о том, что данный формат обслуживания тоже доступен.

• Проработка отдельного бизнес-процесса обслуживания гостя в формате take away обеспечивает приток лояльных заведению посетителей. Ведь гость, сидящий в зале, вполне может подождать свой заказ лишние пару минут, а вот для гостя, забежавшего за стаканчиком кофе с собой, эти две минуты могут оказаться критичными, и мы потеряем продажу.

IT-РЕШЕНИЯ

Список того, что мы хотим диджитализировать или автоматизировать по итогам режима ограничений, огромен. Именно в IT сейчас ключ решения многих проблем, в том числе обозначенных в этой статье. Диджитализация облегчает работу и увеличивает эффективность, иногда кратно. Несмотря на то, что это, несомненно, довольно затратно с точки зрения инвестиций, во многих случаях таково требование рынка и потребность гостей. При этом надо понимать, что диджитализация — процесс, по сути, не имеющий конца. Поэтому очень советую периодически устраивать стратегические сессии в виде мозгового штурма и всей командой накидывать даже самые фантастические идеи по автоматизации и диджитализации. А затем, сделав сортировку по двум критериям — эффективно/неэффективно и затратно/незатратно, — вы получите четыре группы идей.

Начните с группы «Эффективно и незатратно». Это придаст вам сил и уверенности в необходимости постоянной автоматизации процессов.

Просчитайте окупаемость идей из группы «Эффективно и затратно». Вполне возможно, что результативность окажется выше ожидаемой даже при больших затратах на автоматизацию.

Изучайте в открытых источниках решения лидеров индустрии и ищите приемлемые для вас варианты. На рынке сейчас много IT-продуктов, которые позволяют оцифровать взаимоотношения с гостем (CRM- системы), построить систему заказа товаров у поставщиков по оптимальным ценам, организовать собственную службу доставки, автоматизировать анализ меню, расчет нагрузки на производство и т. д. В некоторых случаях ваши масштабы могут позволить вам запустить разработку собственных продуктов, что в кризисных ситуациях опять-таки даст вам конкурентное преимущество.

СИСТЕМЫ ЛОЯЛЬНОСТИ

Если вы до настоящего времени не систематизировали всю имеющуюся у вас информацию о конкретном госте — сегодня отличный повод начать делать это. Системы лояльности — залог выживания в кризисные времена. Когда рестораны вдруг лишились возможности работать на потоке и «выезжать» на хорошем месторасположении, оказалось, что именно список контактов постоянных гостей может обеспечить хоть какую-то выручку на доставке. Я предполагаю, что база контактов должна быть в оцифрованном виде, чтобы позволять делать выборки различной сложности для формирования индивидуальных предложений гостям. И если учесть, что увеличение частоты покупок гораздо более эффективно, нежели повышение среднего чека, то необходимость идентифицировать гостя при каждой покупке становится просто насущной потребностью. Кстати, доставка хороша тем, что гость спокойно и добровольно сообщает вам свой номер телефона и адрес, не требуя ничего взамен. Надеюсь, вы свели все данные о ваших гостях на доставке в одну базу?

Если же посмотреть на вопрос лояльности чуть шире, то какое еще нужно подтверждение важности выстраивания этой самой лояльности с гостями, как не тот факт, что именно с помощью лояльных гостей мы пересидели период ограничений и именно эти гости первыми заполнят наши летние веранды и открывшиеся рестораны? Но так как данный процесс долгий, имеет смысл заняться этим прямо сейчас. Кто знает, а вдруг вторая волна накроет…

Хочу еще очень коротко затронуть два вопроса, каждый из которых, по- хорошему, нужно раскрывать в аналогичной по объему статье.

ПЕРСОНАЛ

Если до кризиса вы активно занимались выстраиванием HR-бренда, постоянно формировали у сотрудников лояльность к компании, анализировали конкурентное окружение с точки зрения «битвы» за персонал, выстраивали множественные каналы коммуникации между членами вашей команды, уделяли внимание нематериальной мотивации и активно обучали работающих у вас людей, то, я уверен, вы практически не потеряли никого в этот кризис и весь ваш коллектив спокойно и с пониманием выдержал долгий и мучительный период закрытия ресторанов. В противном случае, возможно, стоит начать это делать сразу после снятия ограничений, потому что, хотим мы того или нет, но полностью автоматизированные рестораны без людей — далекое будущее. А сегодня именно команда делает наш бизнес.

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ВЛАСТЬЮ

Что бы ни говорили власти предержащие, но нашу индустрию до сих пор не рассматривают как системообразующую и экономически важную для государства. А от этого во многом зависит тон диалога и степень поддержки отрасли. Поэтому все случившееся, на мой взгляд, тот самый повод объединиться с коллегами. Одно из первых, что мы сделали в Ижевске в начале кризиса, — собрали воедино ключевых игроков рынка и сформировали пул переговорщиков от индустрии с властью. И, поверьте мне, для любого чиновника встреча с представителем индустрии, выражающим интересы пяти тысяч сотрудников, гораздо более значима, нежели разговор с руководителем одной компании.

Именно кризис заставил нас объединиться и помог описать процедуры открытия, согласованные властью с индустрией. Уже сейчас среди некоторых рестораторов идут процессы по объединению закупок, формированию общего информационного поля, организации элементарной помощи в каких-то стратегически неконкурентных вопросах. Я очень надеюсь, что после снятия ограничений наши коммуникации — и между игроками рынка, и между индустрией и властью — будут только крепнуть.

Говорят, кризис — это возможности. Я не уверен, что хотел бы повторения подобного. Однако знаю точно: выживут те, кто во всех ситуациях анализирует и ищет возможности для развития, те, кто в любом сложном положении находит для себя конкурентные преимущества.