Составьте портрет гостя и модель его потребления

Такой случай был в моей практике, когда я занимался кризис-менеджментом одной крупной сети, так называемым «разбором завалов».

Первое кафе было открыто в центре города, в месте хорошего трафика людей и сосредоточения бизнес-центров. Оно пользовалось бешеной популярностью и было битком набито с утра до вечера. По всем опросам удовлетворенность гостей концепцией, услугами, качеством кухни была на самой верхней планке. Единственным минусом, отмечаемым всеми гостями, было долгое ожидание столика в часы пик. Не об этом ли мы с вами мечтаем! Как увеличить прибыль ресторана в часы пик?

ПРОБЛЕМА

Но расположение второй точки в спальном районе в корне поменяло отношение гостей. То, что было преимуществом в первом кафе, стало недостатком во втором. Заведение из серии «быстро перекусить» превратилось в домашнее стильное кафе, куда гости приходят семьями и празднуют дни рождения.

Первое время, не получив ожидаемой проходимости, создатели потратили большие бюджеты на продвижение кафе: может быть, не все о нем знают. В пики рекламной активности гостей прибавлялось, но ненадолго.

АНАЛИЗ

Когда стали подробно изучать ситуацию, увидели, что возраст посетителей в спальном районе значительно превышает возраст гостей в центре. Кроме того, разными оказались часы и дни загрузки кафе. Кардинальным образом различались средний чек и его структура.

То есть при схожей выручке в центральной точке чек на 90% состоял из разных блюд, соков и чая. В то время как в «спальнике» в чеке 50% занимали алкоголь и дорогие блюда. В центре размер компаний гостей не превышал 6 человек, а в спальном районе встречались банкеты на 25 персон.Выручка в ресторане: как ее считатьНесмотря на схожую выручку, налицо была совершенно иная модель потребления, которая влекла за собой абсолютно другой подход к концепции.

Мы обнаружили, что посетители кафе на окраине города недовольны быстрой музыкой от модного диджея, что являлось гордостью центральной точки. А жесткие лавки, уместные в центре с его большой проходимостью, не позволяли расслабиться и отдохнуть жителям спального района.

Винная карта, составленная в основном из коктейлей, так любимых гостями в центре, в другом районе требовала корректировки — там пользовались популярностью несколько видов виски, шампанского и водки.

Большой зал, рассчитанный на высокую проходимость, не годился для второго кафе, где гости хотели уюта и уединения.

Конечно, мы подкорректировали концепцию, но было потрачено много времени, денег и сил. А самое главное — почти все жители района уже успели составить об этом кафе свое представление. Чтобы поменять их мнение, впоследствии потребовалось предпринять немало усилий. Ресторан стал работать в убыток: что делать?

Таким образом, развитие сети всегда надо начинать с анализа актуальности концепции заведения для всех моделей потребления и корректировать задачи в соответствии с результатами мониторинга. Естественно, эту работу необходимо проводить совместно с отделом маркетинга.