мотивация персонала |  Февраль 2019

Немного про мотивацию

Александр Котюсов о солидарной ответственности

Немного про мотивацию

Как быть, если ресторан не выполнил план или, хуже того, приносит убытки? Ляжет ли на управляющего, шеф-повара, менеджеров, официантов солидарная ответственность с собственниками за итоги работы предприятия общественного питания, в котором они работают? Обсудим эту тему.

Совершенно очевидно, что каждый собственник ресторана хочет видеть в ежемесячном отчете приятную глазу прибыль, а управляющий, шеф-повар и весь линейный персонал ждет не только смс-сообщений от банка о вовремя начисленной заработной плате, но и, в случае хороших финансовых показателей ресторана, рассчитывает на соответствующие бонусы за свой нелегкий (говорю это без всякой иронии) труд.

ВЫИГРЫВАЮТ ВСЕ

Вначале все же про приятные бонусы. Давайте сразу оставим в стороне вариант, когда для персонала ресторана никаких бонусов не существует и все получают фиксированную заработную плату независимо от результатов работы. Такая схема имеет право на существование, но абсолютно несовременна и не дает плюсов никому. Вариант премирования на усмотрение собственника тоже не будем рассматривать в силу его излишнего волюнтаризма: сегодня у владельца есть настроение отблагодарить работников, завтра — нет. Самое правильное — создание определенной сетки, в которой прописана схема, предусматривающая как бонусы за хорошую работу, так и вариант (хоть он и вступает в конфронтацию с Трудовым кодексом), когда зарплата сотрудника уменьшается в случае, если ресторан показал отсутствие прибыли или убытки.

Если собственник хочет получать прибыль от деятельности ресторана, он должен сделать так, чтобы весь персонал заведения был финансово заинтересован в этом. В первую очередь управляющий и шеф-повар, следом за ними — менеджеры, повара, официанты.

В ПОИСКАХ ЗОЛОТОЙ СЕРЕДИНЫ

Как правильно создать бонусную схему, от какого показателя исходить — от оборота или от чистой прибыли? Эти вопросы не так уж просты. Привязка только к обороту может превратить управляющего в транжиру. Привязка к прибыли более грамотная: управляющий задумывается над тем, как сокращать расходы. Но здесь возможна другая крайность: минимизируется бюджет на рекламу, от собственника скрывается необходимость текущего ремонта оборудования, покупки приборов и посуды. Найти золотую середину — обязанность и долг каждого собственника. Я считаю, что мотивационная сетка управляющего должна коррелировать с чистой прибылью, но корректироваться рядом показателей, в первую очередь доходностью и необходимостью инвестиций. При мотивации шефа, безусловно, необходимо исходить из оборота. А вот из оборота кухни или всего ресторана в целом — решать владельцам.

РАСПЛАТА ЗА ОШИБКИ

Если с бонусами разобраться можно более или менее просто, то вопрос уменьшения заработной платы сотрудникам в случае невыполнения плана или убыточности заведения может быть решен исключительно в рамках трудового договора. В нем должны быть четко прописаны условия, при которых сотрудник получает пониженную зарплату. Ситуация, когда ресторан работает в ноль или приносит убытки владельцам, встречается нередко. Убежден, что персонал должен нести солидарную ответственность за убытки. Официанты — за нерасторопность и неулыбчивость, повара — за то, что невкусно, управляющий — за все вместе. Ведь не только ошибки собственника приводят к убыточности…

Однако жизнь вносит свои коррективы. Если вы живете не в Москве и не в Питере (хотя, говорят, и там все непросто), то наверняка знаете, сколь узок рынок поваров, управляющих и официантов. Да что там поваров! Найти хорошую посудомойщицу сегодня — проблема не меньшая, чем знающего управляющего. Попробуйте сказать своим официантам или поварам где-нибудь в Челябинске или Ярославле, что их и без того скромная заработная плата будет напрямую зависеть от прибыли или оборота всего заведения. Скорее всего, вы увидите брошенный вам в лицо фартук. В провинциальных городах эти профессии крайне востребованы: желающих работать на жарких кухнях и разносить по залу тарелки с бокалами немного. А потому, снижая персоналу зарплату за низкие показатели всего ресторана, вы рискуете остаться без работников вообще. Следовательно, без выручки и без собственных доходов. Подобные эксперименты могут позволить себе лишь популярные рестораны с многомиллионными оборотами, в которые стоит очередь из желающих работать.

Ну и, конечно, надо помнить о Трудовом кодексе. Если в договоре с сотрудником прописан фиксированный оклад, то, как бы вам ни хотелось его уменьшить в целях мотивации персонала на более ответственную работу, это вряд ли будет возможным без личного согласия работника.

ДУЭЛЬ НА КУПЮРАХ

Еще один важный момент связан с тем, у кого должна быть выше зарплата — у шефа или управляющего. Мне доводилось встречать управляющих, которые реально считали, что они должны получать больше своих шеф-поваров. «Мы отвечаем за все, — говорили они, — за кухню, за зал, за бар, за договоры, за лицензию, а шеф — только за кухню. Поэтому хоть на десять тысяч, но получать мы должны больше, чем он». Считаю данное утверждение абсолютно неверным. На мой взгляд, шеф-повар в ресторане — фигура гораздо более значимая, чем управляющий. Постарайтесь вспомнить имена известных вам шефов и имена известных управляющих — и вы поймете, что перевес на стороне первых. Ответьте себе на простой вопрос: куда пойдет гость — в ресторан, где вкусно кормят, но страдает обслуживание и не очень модный интерьер, или где отвратительная кухня, но вышколенные официанты и все красиво? И тогда зарплатные приоритеты ваших сотрудников будут расставлены должным образом.

Ресторанный бизнес один из самых сложных в мире. В нем слишком много нюансов, которые надо учитывать. Конечно же, если у вас сеть ресторанов с одним названием, кухней и ценовой политикой, зарплата и мотивация ваших сотрудников, скорее всего, будут единообразными. Во всех остальных случаях подходить к процессу нужно индивидуально. Это сложно, но именно такой вариант позволит вам получить максимальную пользу. И, поверьте, не только материальную!


Опубликовано:
21/02/2019

Рекомендуем

Рекомендации

Почему сейчас лучшее время для решительных действий

Кирилл Романюк. Генеральный директор компании «Бюро ресторанных технологий»
Рекомендации

Почему франчайзинг может стать шансом для индустрии

Марианна Бурылина. Ресторатор, совладелец двенадцати ресторанных проектов в Москве и Ярославле, призер национальной премии «Бизнес-успех России», автор книги «Практикум ресторанного бизнеса»
Рекомендации

Как в ресторанном бизнесе не просто резать косты, а управлять финансами грамотно

Александр Воробьев. Ресторатор (The Toy Moscow, La Barge, La Villa в Краснодаре)
Маркетинг

Почему стоит возвращаться к историческим корням гостеприимства

Инна Щепетова. Владелец агентства Marketingstory.ru, преподаватель Novikov Business School, автор книг «Учебник ресторатора» и «Ресторан глазами гостя. Новый взгляд на бизнес»
Маркетинг

Как дифференцированное обслуживание помогает привлечь, развить и удержать клиентов

Иван Куриленко. Руководитель маркетингового агентства Maxi Studio, эксперт в области программ лояльности и CRM-систем
Рекомендации

С чего начать экологизацию ресторана (бара) в кризис

Юлия Барсукова. Специалист по развитию компании «Сфера Экологии» (Санкт-Петербург), выпускница РГСУ, магистр