на новом витке |  Октябрь 2020

Легко ли найти управленца своей мечты

Евгения Махнева. Управляющий рестораном Ugolёk, ресторанный эксперт, экс операционный директор сети Cuba Libre & Let’s Rock Bar, бизнес-консультант и сертифицированный коуч MRI, ICA, ICI

Легко ли найти управленца своей мечты

Вопреки существовавшему еще два месяца назад мнению о том, что рынок будет переполнен профессиональными кадрами, сегодня ощущается кадровый голод, так как многие управленцы и менеджеры перешли в другие отрасли. Что делать? Как и где искать специалистов? Как их обучать и переучивать? Как собрать новую слаженную команду?

Топ-менеджмента в ресторанном бизнесе не хватало всегда, потому что карьерная лестница в данном случае простая, без высоких критериев отбора: был хорошим официантом — стал менеджером, был неплохим менеджером —стал управляющим. Такой же путь проходят повара и бармены. А обучают в большинстве заведений только линейный персонал. Так что компетентных кадров на рынке действительно мало.

КАК И ГДЕ ИСКАТЬ СПЕЦИАЛИСТОВ?

Любой поиск зависит от трех параметров: время, деньги и планка требований к кандидату. Так как же искать специалистов? Путей несколько.

1. Сайты интернет-рекрутмента:

«+» — доступ к базе резюме, по которой можно отобрать кандидатов и сразу позвонить им;

«+» — недорого, можно найти кандидата на любой бюджет;

«–» — может занять длительное время, так как на десять подходящих кандидатов приходится примерно сто резюме, которые необходимо просмотреть, а из этих десяти на собеседование обычно доходят два-три человека;

«–» — хороший отклик на вакансию можно ожидать только в том случае, если вы привлекательно ее описали.

2. Через друзей-знакомых:

«+» — бесплатно;

«+» — доверие к такому сотруднику выше;

«–» — работает, если у вас сильный HR-бренд или модное место.

3. Кадровое агентство:

«+» — быстро;

«+» — дают гарантию и подбирают замену кандидату, если предыдущий не доработал до конца испытательного срока;

«+» — вы сможете точно прописать критерии и требования к кандидату, так как агентство всегда предоставляет бриф;

«–» — дорого, далеко не каждое заведение может себе это позволить.

4. Растить своих управленцев:

«+» — у сотрудника уже есть какая- то профессиональная компетентность, например, обслуживание в зале, составление коктейлей и напитков, приготовление блюд и т. д.;

«+» — кандидат соответствует вашей корпоративной культуре;

«+» — кандидат понимает все процессы и процедуры в заведении;

«+» — не нарушается работа в команде;

«+» — сотрудник знает концепцию, гостей, меню и т. д.;

«–» — требуется время от трех до шести месяцев, чтобы кандидат погрузился в новую должность и его мышление начало меняться, а руководитель из него получится примерно через год;

«–» — энергозатратно со стороны наставника.

Если у меня есть время, я всегда выбираю четвертый вариант.

ПОЧЕМУ ТАК ДОЛГО?

У управленцев есть период вхождения в коллектив, правда, состоит он не только из адаптации, как у линейных сотрудников. Добавляются еще два этапа: индивидуализация и интеграция. На каждый уходит от одного до шести месяцев в зависимости от количества сотрудников в заведении. Также любому топ-менеджеру необходимо сформировать управленческие навыки: планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникация и принятие решений (рисунок).

nayti-upravlentsa_taxt.jpg

И конечно же, нужно, чтобы поменялось мышление, ведь человек теперь отвечает не только за себя. Ему придется принимать решения, соблюдая интересы сразу трех сторон — гостей, сотрудников и бизнеса (собственника). А для осознания этого нужно время.

А ЧТО, ЕСЛИ...

…вместо хорошего менеджера получится плохой управляющий? Такой риск всегда есть, но его можно минимизировать. Как? Важно очень внимательно отнестись к подбору сотрудника на повышение.

  1. Сначала необходимо прописать функционал, которым должен заниматься управляющий. Здесь есть разные варианты. Например, он может выполнять функцию старшего менеджера, не отвечая за финансы, бухгалтерию и стоя в иерархии на одной ступени с шеф-поваром и бар-менеджером. Другой вариант: он полностью отвечает за заведение, но подчиняется УК. Дальше список вариантов может быть очень длинным и зависит от того, сколько полномочий вы готовы передать управляющему.

  2. Далее важно прописать критерии, по которым вы будете оценивать работу сотрудника — то, насколько хорошо он с ней справился. Скажем, по финансам это могут быть прибыль, составление и согласование бюджета. По процессам — показатель стоп-листа, готовность заведения к работе. По персоналу — выполнение стандартов обслуживания гостей, адаптация, обучение и аттестация сотрудников, текучесть кадров.
    Выполнив предыдущие два пункта, вы на 50% сократите свои риски, потому что будете понимать, какой сотрудник нужен именно вам.

  3. Следующий этап — прописывание компетенций и личных качеств, которыми должен обладать управленец вашей мечты. Должен ли он хорошо считать и быть уверенным пользователем Microsoft Office, а может, ему это не нужно и он должен быть прекрасным собеседником и 90% времени проводить в зале, общаясь с гостями? Должен ли он быть творческим, или достаточно исполнительности?

  4. Выходим на финишную прямую: смотрим, подходит ли кто-то из наших сотрудников под заданные параметры. Выбрав кандидата, прописываем для него индивидуальный план развития. А дальше — обучаем!

Чаще всего вы теряете сотрудника из-за несоответствия человека вашим ожиданиям. А когда вы их прописали, подобрали под них человека, который согласился на все ваши требования, половина рисков, как было сказано выше, ушла. Оставшиеся компенсируются постоянным инструктажем (обучением и формированием управленческих навыков) и поддержкой. В этом нуждается каждый управленец, переходя на новую должность.

КАК ФОРМИРОВАТЬ НАВЫКИ У УПРАВЛЕНЦЕВ?

Навык = знания + умения

Сначала вы берете теорию и порциями, нежно, не перебарщивая, «вливаете» в вашего будущего управленца. Затем он должен данную теорию отработать на практике, причем так, чтобы это не отразилось на вашем заведении, гостях и сотрудниках. Раньше можно было в течение нескольких лет учиться на своих ошибках, так как конкуренция была намного ниже, а гости менее избирательны. Сейчас несколько неправильных шагов — и вы можете полностью потерять бизнес. Поэтому необходимо постоянно контролировать и направлять вашего подопечного, предугадывая ошибки и успевая «класть солому». Затем закрепляете материал, чтобы навыки дошли до автоматизма.

И повторяете, повторяете, повторяете этот цикл, пока не получите желаемого управленца.

ЧЕМУ И КАК ОБУЧАТЬ?

Лучше всего работают индивидуальные встречи в формате менторства раз в неделю с разбором текущих задач и сложностей, контролем результата и постановкой задач на следующую неделю.

Обязательны также формирование управленческих навыков через теорию и кейсы, делегирование, лидерство, тайм-менеджмент, целеполагание и, конечно же, HR.

Когда новоиспеченный управленец хорошо руководит персоналом и контролирует себя, он может планировать, организовывать процессы, расставлять приоритеты. «Тушение пожаров» почти сошло на нет, и вы видите, что глаза сотрудника приняли нормальную форму, перестав быть безумными? Можно начинать давать информацию по финансам, управленческому учету, законодательной базе.

В ДВУХ СЛОВАХ

Лучше растить своих управленцев, так как эти сотрудники — уже часть вашей команды, их интересы совпадают с вашими ценностями, они понимают и принимают экосистему заведения. Важно прописать функционал, критерии оценки, компетенций и личных качеств, которыми должен обладать управленец вашей мечты, а только потом подбирать сотрудника. Кандидата необходимо инструктировать, поддерживать и формировать в нем управленческие навыки.  

Опубликовано:
20/10/2020

Рекомендуем

Рекомендации

На что обращать внимание при выборе франшизы ресторана

Хенрик Винтер. Сооснователь ресторанного холдинга Tigrus (рестораны Osteria Mario, «Швили», Bar BQ Cafe, ZEST, Pizzeria Mariо)
Менеджмент

Как и чему обучать руководителей чтобы они стали успешными

Елена Победоносцева. Товарищ по HR компании UnoDosTres
Маркетинг

С чего начать диалог с гостем, чтобы он стал «адвокатом» вашего бренда

Евгения Нечитайленко. Основатель агентства маркетинговых коммуникаций Prprosto
Маркетинг

Как медийность влияет на уровень дохода шеф-поваров

Нина Макогон. Директор по информационной политике Федерации рестораторов и отельеров России, владелец кадрового агентства rabotarestoran.ru, автор книги «Кого хотят рестораторы? Гид по карьере»
Маркетинг

Куда уходит детство? Нужны ли «взрослому» ресторану детские залы

Сергей Миронов. Ресторатор, основатель ресторанов «Мясо & Рыба», вице-президент Федерации рестораторов и отельеров России, общественный уполномоченный в сфере ресторанного бизнеса Москвы
Маркетинг

Как «заманить» гостя в ваш ресторан, а деньги — на ваш счет

Мария Тюменева. Партнер ведущего коммуникационного агентства России в ресторанном сегменте «Аппетитный маркетинг»