персонал |  Май 2021

Как вовлечь сотрудников в увеличение прибыли

Виолетта Гвоздовская. Руководитель компании Welcomepro, специалист по управлению ресторанами и ресторанными сетями

Как вовлечь сотрудников в увеличение прибыли

Прибыль ресторана — исключительно производная деятельности команды. Рентабельность отражает профессиональный уровень управленцев, их перфекционизм и требовательность, креативность и реактивность, внимательность и сплоченность.

ДВИЖЕНИЕ К ЦЕЛИ

Часто возникает вопрос, какие экономические KPI (Key Professional Indexes) выставить ключевым сотрудникам компании, чтобы получить результат. Ответ прост: у вас должны быть прозрачные экономические цели и грамотно разработанная стратегия компании для их реализации. Для получения прибыли ключевые задачи должны быть также прописаны для всех подразделений и для каждой службы в отдельности. Именно эти задачи используются при создании мотивационных ориентиров. Только тогда сотрудники смогут понять, почему выбраны те или иные индексы для активации их работы, почувствовать себя одной командой, оценить вклад каждого в общее дело. Иначе системы KPI окажутся оторванными от цели компании, будут жить отдельной жизнью, не включаясь в единый процесс движения вперед.

Но иногда даже после запуска целевых KPI система не работает, и сотрудники не активируются на движение к цели. Это может происходить потому, что сама цель не до конца прозрачна. Вроде бы и формулировка сделана по SMART, и материальная привязка есть — а результата нет.

Управление по целям может быть захватывающим рабочим механизмом в руках толкового лидера, продвигать компанию вперед. Работа без целей — это хаос, суета или даже вред.

Книга «Операционный директор — сила ресторанной компании. Том 2» посвящена экономике, правилам управления прибылью и HR-технологиям. В ней представлены системы производственного и управленческого учета, подходы к увеличению выручки, оптимизации себестоимости, затрат, а также механизмы улучшения прибыли всей компании. Вопрос «Как увеличить прибыль?» больше не останется без ответа. В книге я привожу реальные примеры, которые уже помогли увеличить рентабельность ресторанных компаний в среднем на 25%.

Отдельный блок посвящен лидерству и техникам влияния на команду. Операционный директор не должен думать, что ему удастся вытянуть руководство компанией на своем собственном обаянии или системности. Управлению нужно учиться так же, как и всему остальному. Половину книги занимают мои личные наработки по вопросам лидерства, формирования эффективных команд.

Вот некоторые выдержки из книги, которые пошагово покажут, как влиять на прибыль и вовлекать команду в ее рост.

ШАГ 1: БЮДЖЕТНЫЙ КОНТРОЛЬ

Это важнейшая задача, влияющая на прибыль компании. Нельзя просто забюджетировать деятельность. Нельзя остановиться на том, чтобы анализировать результаты раз в месяц. Сегодня это недопустимая опрометчивость. Чтобы влиять на прибыль, нужны технологии ежедневного, еженедельного анализа и управления показателями. Только тогда можно говорить, что команда осуществляет попытки влиять на прибыльность бизнеса. Для бюджетного контроля прежде всего понадобится бюджетирование (рис. 1).

tabl1_gvozdovskaya.png

Рис. 1. Бюджетирование (БДР — бюджет доходов и расходов, БДДС — бюджет движения денежных средств, ПК — платежный календарь)

Бюджет не нужен, если вы не собираетесь активизировать схему бюджетного контроля. В этом случае он превращается просто в бессмысленную бумагу, на которую к тому же все потратили время. В наши дни анализировать экономику, следить за прибылью раз в месяц, да еще где-то в пятнадцатых-двадцатых числах следующего месяца — не попустительство, а жесткая халатность.

Только технология бюджетного контроля даст вам возможность следить за прибылью. По сути, это система финансового, экономического анализа внутри месяца. Я до сих пор встречаю компании, где не проводится необходимый глубокий анализ деятельности. Раньше мне приходилось стучаться в закрытые двери, пытаясь убедить руководителей, что без этого нет управления бизнесом. Сейчас все изменилось — подавляющее большинство приняло данную аксиому. Мы постоянно развиваем наш IT- продукт — аналитическую платформу «Мозг». На сегодняшний день это самая мощная платформа для исследования разных ситуаций с прибылью в реальном времени по принципу «здесь и сейчас», без ожидания конца месяца (см. QR-код).

qr1_gvozdovskaya.png

ШАГ 2: УЧЕТ ФАКТИЧЕСКОГО РЕЗУЛЬТАТА

Он должен быть правильным и прозрачным. Для бюджетного контроля нужно видеть одни данные каждый день, другие — еженедельно. Но ваша система учета и правила работы с проводкой данных в программы не позволяют быть настолько быстрыми в анализе цифр. Проблема! Ведь в этом случае бюджетный контроль не поставить, управление прибылью не внедрить. Меняйте подход в учете цифр, занимайтесь порядком в документообороте. Иначе никак.

ШАГ 3: ПЛАН-ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ

Необходимо оценивать не только сам факт, но и то, как он связан с плановыми показателями. Удалось ли команде удержаться в выставленных нормативах? Далее следует не просто анализ цифр и поиск неудачных флуктуаций, а детальная проработка несоответствия планам, неожиданных вспышек по суммам затрат. Затем — предложение конкретных решений по исправлению ситуации. Обычно именно этот шаг упускается. Я нередко вижу разные финансовые отчеты ресторанных компаний. В них пульсируют вопросы по показателям, но информация о том, что же предприняли, чтобы улучшить результаты или изменить тенденцию, отсутствует. Разработка экономических решений — крайне важный шаг. И, как вы понимаете, в современной динамике такие решения нужно принимать каждый день.

ШАГ 4: ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМ ОТЧЕТОВ

Ее можно создать на основе приведенных ниже отчетов (табл.).

tabl_gvozdovskaya.png

В этой таблице видны и зоны ответственности за показатели у каждого ключевого сотрудника компании. Примеры этих анализов и полная схема бюджетного контроля также описаны в книге «Операционный директор — сила ресторанной компании. Том 2».

В приложении к книге «Операционный директор — сила ресторанной компании. Том 2» вы найдете ответы на вопросы по таким темам:

  • все, что важно для постановки крепкого производственного и управленческого учета, работающего на прибыль компании: IT-архитектура, политика учетов;

  • если вы хотите, чтобы ваши заготовительные цеха и фабрики-кухни работали отлично, вам нужны знания по постановке точек контроля товародвижения;

  • для того чтобы вся компания умела эффективно коммуницировать с гостем и продавать, предлагаю вам чек-лист оценки готовности ресторанов к продажам;

  • ресторанная компания сможет влиять на прибыль, если есть система экономического анализа;

  • невозможно вовлекать команду во влияние на прибыль без системы бюджетирования — предлагаю программу бюджетирования;

  • схема бюджетного контроля поможет вам защитить бизнес от финансовых потерь;

  • полный календарь работы операционного директора покажет правила работы в целом;

  • психологический тест по оценке уровня ответственности, чек- лист сильного управляющего рестораном дадут возможность оценить, кто рядом с вами, и разработать программу развития команды;

  • примеры программы обучения управляющего рестораном, программы обучения команды техникам лидерства, а также схема развития управленцев ресторанов для перехода на работу без HR позволят вам внедрить систему развития;

  • тест по оценке цвета компании покажет, где вы работаете и что делать с этой компанией.

Важно понимать: если в компании не поставлена система анализа и рефлексии по финансовым показателям, запустить систему экономических KPI не получится.

ШАГ 5: ЗАКРЕПЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННЫХ ЗА ПОКАЗАТЕЛИ, ФОРМИРОВАНИЕ НОРМ И ВЫХОД НА ЭКОНОМИЧЕСКИЕ KPI

РЦФО (руководители центров финансовой ответственности) должны понимать, за какие статьи они отвечают, знать нормы, разбираться в том, как влиять на каждую статью, иметь на руках гибкий быстрый анализ данных и уметь оценивать, какие показатели являются их экономическими метриками. В вебинаре «Как включить в экономическое управление команду ресторана» вы увидите полную схему активации сотрудников для влияния на прибыль (см. QR-код).

qr2_gvozdovskaya.png

ШАГ 6: ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ МЕТОДАМ ВЛИЯНИЯ НА ПРИБЫЛЬ

Не получится увеличить прибыль, если ваша команда не знает, как на нее влиять. Часто встречаю ситуации, когда сотрудникам поручают контролировать определенные экономические показатели, есть даже система анализа. Но когда команда собирается и оценивает результаты, оказывается, что принципиально ничего не меняется. Это происходит потому, что персонал просто не знает, как работать на увеличение прибыли по каждому показателю конкретно. Сотрудники могут оптимизировать некоторые затраты, и на этом их понимание дальнейших действий заканчивается. Поэтому учите команду экономическому управлению.

Вот пример программ обучения:

  • Как увеличить выручку ресторана?

  • Как управлять себестоимостью ресторана?

  • Как управлять затратами ресторана?

  • Как работать с бюджетом?

  • Как влиять на прибыль?

  • Как читать аналитику?

  • Как вовлекать команду в работу с прибылью?

  • Как финансовый результат связан с процессами и решениями?

Рекомендую посмотреть следующие вебинары, чтобы глубже понять принципы влияния на прибыль ресторанов:

  • Life Hacks в управлении прибылью ресторанов и сетевых проектов (см. QR-код).

qr03_gvozdovskaya.png

  • Операционный директор и прибыль компании (см. QR-код).

qr3_gvozdovskaya.png

ШАГ 7: РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

Рекомендую ввести встречи по экономическому анализу показателей, используя технику ППР («проблема — причины — решения», рис. 2).

tabl2_gvozdovskaya.png

Безусловно, анализ экономических показателей — это не только выявление финансового результата, но и разработка направленной на улучшение программы на перспективу. Ее ключевой вопрос: «Что конкретно нужно сделать, чтобы увеличилась прибыль?» Это возможно только в том случае, если команда знает, как конкретно влиять на каждый показатель. Надеюсь, книга вам в этом поможет.

Таким образом, шаг за шагом вы сможете прийти к финансовой стратегии, которая четко будет показывать:

  1. над какими экономическими проблемами сейчас работает команда;

  2. что и когда будут делать сотрудники, чтобы улучшить прибыль;

  3. каков конкретный вклад каждого в работу с прибылью.

По сути, вам потребуется серия стратегий: стратегия управления выручкой, стратегия управления себестоимостью, стратегия управления затратами, стратегия управления прибылью.

Если вы хотели услышать от меня: «Чтобы улучшить прибыль, надо уменьшить расходы», тогда не стоило писать ни эту статью, ни книгу, достаточно было бы одной фразы. Но, как вы сейчас понимаете, такая установка не только нерезультативна, но еще и крайне непрофессиональна. Развивайте свои компетенции и компании, улучшайте их прибыль. Помните всегда о том, что вы не просто обслуживаете текущий гостевой поток и затраты, но еще и создаете сверхэффект для вашей компании за счет своего профессионализма и путем немалых усилий.

Именно благодаря взвешенной работе операционного директора компания может и должна зарабатывать больше.

Опубликовано:
28/05/2021

Рекомендуем

Менеджмент

На что обращать внимание при приеме на работу повара

Нина Макогон. Директор по информационной политике Федерации рестораторов и отельеров России, владелец кадрового агентства rabotarestoran.ru, автор книги «Кого хотят рестораторы? Гид по карьере»
Менеджмент

Есть ли реальные способы решения проблемы с персоналом

Александр Котюсов. Ресторатор, глава представительства ФРиО в Нижнем Новгороде
Маркетинг

Почему корпоративная культура — ключ к будущему

Рахим Идиев. Бизнес-тренер, консультант в сфере гостеприимства
Рекомендации

Нужно ли шефу слышать «мелодию» блюда (часть 2)

Влад Пискунов. Бренд-шеф ресторана «Матрешка»
Маркетинг

Могут ли чат-боты помочь ресторанному бизнесу

Антон Удодов. Основатель агентства KURAGA
Маркетинг

Прибыльный ресторан в загородном отеле — миф или реальность?

Нина Макогон. Директор по информационной политике Федерации рестораторов и отельеров России, владелец кадрового агентства rabotarestoran.ru, автор книги «Кого хотят рестораторы? Гид по карьере»