Как повысить вовлеченность сотрудников после пандемии

Никто из нас не может быть уверен в том, что все закончилось, но всем совершенно очевидно: мы научились работать в состоянии неопределенности. И один из первых шагов, которые сделали рестораторы сразу после снятия режима самоизоляции, — сокращение расходов, в том числе на персонал.

НОВЫЕ ПРАВИЛА ИГРЫ

Как вы выбирали, кого сократить? Какими пользовались методами? Я рекомендовала своим клиентам воспользоваться оценочным тренингом или бизнес-игрой — эти методы отлично демонстрируют именно поведенческие проявления сотрудников. Но те, кто сейчас читает эту статью, наверняка уже оптимизировали всех, кого надо было. Хорошо бы теперь разобраться с теми, кто остался.

После выхода из карантина ко мне часто обращались мои клиенты с вопросом: «Как повысить мотивацию сотрудников?» Претензии к персоналу звучали так: «Люди совершенно не хотят работать, обленились, не вовлечены, не заинтересованы ни в чем».

Если ощущается низкий уровень вовлеченности, на что опереться? Что улучшать и менять, чтобы персонал стал более эффективным? Чего работникам не хватает? Что делать? Повышать зарплату? Но на самом деле для этого сейчас нет ни ресурсов, ни оснований. Давайте последовательно разберемся с этими вопросами. Как и в любом управленческом процессе, работа с вовлеченностью и лояльностью строится по циклу: «оценка ситуации — анализ — действия — оценка ситуации».

ОЦЕНКА

Один из самых эффективных и часто используемых способов оценки вовлеченности — анонимное анкетирование. Опросников по оценке лояльности много. Можно либо выбрать вопросы по душе из имеющихся, либо сформулировать свои. Лично мне нравится двенадцатифакторный опросник Гэллапа (Gallup Q12), который был разработан в конце 1990-х годов на основе многочисленных фокус-групп и интервью. В общей сложности в исследовании приняли участие 87 тыс. подразделений различных компаний и 1,5 млн сотрудников. В результате из сотен были выбраны 12 вопросов, или ключевых ожиданий, которые, если будут удовлетворены, формируют основу для чувства вовлеченности.

Все дело в людях. Ваш ресторан: как из персонала сделать команду

Вопросы анкеты

1. Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?

2. У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?

3. В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?

4. Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?

5. У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?

6. Миссия и цель вашей компании заставляют вас чувствовать, что ваша работа важна?

7. Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?

8. Учитывается ли ваша точка зрения?

9. За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?

10. За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?

11. Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?

12. У вас есть лучший друг на работе?

АНАЛИЗ

Вопросы идут подряд, но условно их можно разделить на четыре смысловые группы и в зависимости от ответов респондентов определить действия по корректировке ситуации в каждой из групп.

• Развитие. Вопросы о роли сотрудника в компании, о карьере, о реализации потенциала работника.

• Миссия. Для членов команды жизненно важно видеть, как их усилия, которые они вкладывают в ежедневную работу, способствуют выполнению миссии компании. Успех компании будет частично зависеть от того, осознают ли члены команды не только саму миссию, но и свою значимость в ее реализации.

• Признание. Вопросы о том, получает ли сотрудник признание и похвалу от своего руководителя и от компании в целом, ценен ли его вклад в развитие компании.

• Команда и взаимоотношения. Люди трудятся лучше, когда у них есть друзья на работе. Оценка того, как коллеги в общем относятся друг к другу, также имеет огромное значение для повышения производительности и эффективности труда.

Посчитав количество положительных ответов, можно получить степень вовлеченности. Хорошим показателем считается уровень выше 70%.

ДЕЙСТВИЯ

Самый важный процесс на этом этапе — принятие решения на основе полученных данных. По каждому блоку необходимо продумать действия для улучшения ситуации.

Приведу пример исследования вовлеченности в одной сетевой компании. Опрос прошли 315 человек, которых тестировали отдельно в разных ресторанах сети.

Вопрос: «У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?»

Решение. Действиями в данном случае должны стать подробный сбор данных об инструментах, которыми оперируют сотрудники, и усиление менеджерской работы (рис. 1).

Рис. 1. У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы? (%)

Вопрос: «За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?»

Вопрос: «За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?»

Решение. Провести тренинг для менеджеров ресторанов по лидерству и управлению (в том числе по темам обратной связи с сотрудниками), ввести правило на каждом собрании давать позитивное подкрепление действиям официантов и поваров (рис. 2, 3).

Рис. 2. За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу? (%)

Рис. 3. За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах? (%)

Вопрос: «В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?»

Решение. Необходимо ввести регулярные курсы повышения квалификации сотрудников и продумать систему должностного роста (это может быть искусственно созданная карьерная лестница, которая включает такие должности, как, например, старший помощник или хозяин зала, рис. 4).

Рис. 4. В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе? (%)

Вопрос: «У вас есть лучший друг на работе?»

Решение. Организовать акцию «Приведи друга», которая повысит процент «лучших друзей» в команде, провести несколько корпоративных командообразующих мероприятий, пересмотреть отношения внутри коллективов (по ресторанам и подразделениям, рис. 5).

Рис. 5. У вас есть лучший друг на работе? (%)

Вопрос: «Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?»

Решение. В данном случае видно, что цели озвучены сотрудникам и приняты коллективом. Однако в случае большого количества отрицательных ответов ресторатор должен задуматься о стратегической сессии с участием генерального директора и ключевых руководителей (рис. 6).

Рис. 6. Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель? (%)

ОШИБКИ

Можно также создать собственный опросник, выбрав животрепещущие для вас темы, сформулировать по ним несколько вопросов, касающихся состояния отдельных сотрудников и команды в целом, раздать анкеты и собрать информацию.

С одной стороны, этот способ кажется простым, но и он содержит подводные камни и распространенные ошибки.

• Слишком много вопросов. Не пытайтесь оценкой вовлеченности решить сразу все задачи бизнеса. Оптимальное число вопросов — 15–20, иначе сотрудники начнут отвечать просто для того, чтобы «это наконец закончилось».

• Отсутствие анонимности. Например, по IP-адресу можно восстановить адресата. И тогда непосредственный руководитель, узнав, что подчиненный рассказал о негативной ситуации в подразделении, начнет репрессии. К сожалению, часто анкета участника опроса содержит слишком подробные вопросы о респонденте — этого стоит избегать.

• Каждый раз разные вопросы. Постарайтесь, чтобы список вопросов, их количество и порядок были неизменными. Можно менять формулировки, если надо сделать вопрос точнее. Однако больше информации для анализа вы получите именно от одних и тех же вопросов, но в динамике ответов.

• Опрос прошел, а оценки ситуации нет. Исследование провели, а подробный отчет увидел только генеральный директор и ключевые топ-менеджеры. Для сотрудников итоги опроса оказались недоступными.

• Сотрудники не видят позитивных изменений после опроса. Ответив искренне и не заметив никаких изменений, сотрудники перестают доверять таким опросникам, считают, что руководству просто «наплевать на наше мнение». Парадокс в том, что люди тяжелее воспринимают ситуации, при которых их спросили о проблеме, но не стали ее решать, чем те, когда их мнением даже не поинтересовались.

РЕКОМЕНДАЦИЯ

Если вам хочется самостоятельно создать опросник, необходимо придерживаться нескольких простых правил.

• Каждый раз используйте одни и те же вопросы.

• Проводите опросы регулярно, через одинаковые промежутки времени.

• Сделайте опрос анонимным.

• Проводите опрос отдельно по ресторанам и по подразделениям.

• Для простоты использования респондентами, а также для быстрого и эффективного анализа автоматизируйте опросник. Например, попробуйте воспользоваться нашим QR- кодом (но чтобы получить ответы, нужно будет написать нам).

• И самое главное: никакие изменения не будут реализованы, если топ-менеджмент компании не вовлечен в реорганизацию. Поэтому руководители ресторанов и подразделений обязательно должны сами проходить опросы, участвовать в обсуждении результатов и предлагать идеи для улучшения ситуации.