Как повысить вовлеченность сотрудников после пандемии
Елена Победоносцева. Товарищ по HR компании UnoDosTres

Маски «сброшены»
Как выживает в пандемию ресторанный бизнес
Можно ли выйти из локдауна в плюсе
Никто из нас не может быть уверен в том, что все закончилось, но всем совершенно очевидно: мы научились работать в состоянии неопределенности. И один из первых шагов, которые сделали рестораторы сразу после снятия режима самоизоляции, — сокращение расходов, в том числе на персонал.
НОВЫЕ ПРАВИЛА ИГРЫ
Как вы выбирали, кого сократить? Какими пользовались методами? Я рекомендовала своим клиентам воспользоваться оценочным тренингом или бизнес-игрой — эти методы отлично демонстрируют именно поведенческие проявления сотрудников. Но те, кто сейчас читает эту статью, наверняка уже оптимизировали всех, кого надо было. Хорошо бы теперь разобраться с теми, кто остался.
После выхода из карантина ко мне часто обращались мои клиенты с вопросом: «Как повысить мотивацию сотрудников?» Претензии к персоналу звучали так: «Люди совершенно не хотят работать, обленились, не вовлечены, не заинтересованы ни в чем».
Если ощущается низкий уровень вовлеченности, на что опереться? Что улучшать и менять, чтобы персонал стал более эффективным? Чего работникам не хватает? Что делать? Повышать зарплату? Но на самом деле для этого сейчас нет ни ресурсов, ни оснований. Давайте последовательно разберемся с этими вопросами. Как и в любом управленческом процессе, работа с вовлеченностью и лояльностью строится по циклу: «оценка ситуации — анализ — действия — оценка ситуации».
ОЦЕНКА
Один из самых эффективных и часто используемых способов оценки вовлеченности — анонимное анкетирование. Опросников по оценке лояльности много. Можно либо выбрать вопросы по душе из имеющихся, либо сформулировать свои. Лично мне нравится двенадцатифакторный опросник Гэллапа (Gallup Q12), который был разработан в конце 1990-х годов на основе многочисленных фокус-групп и интервью. В общей сложности в исследовании приняли участие 87 тыс. подразделений различных компаний и 1,5 млн сотрудников. В результате из сотен были выбраны 12 вопросов, или ключевых ожиданий, которые, если будут удовлетворены, формируют основу для чувства вовлеченности.
Вопросы анкеты
-
Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?
-
У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?
-
В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?
-
Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?
-
У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?
-
Миссия и цель вашей компании заставляют вас чувствовать, что ваша работа важна?
-
Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?
-
Учитывается ли ваша точка зрения?
-
За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?
-
За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?
-
Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?
-
У вас есть лучший друг на работе?
АНАЛИЗ
Вопросы идут подряд, но условно их можно разделить на четыре смысловые группы и в зависимости от ответов респондентов определить действия по корректировке ситуации в каждой из групп.
-
Развитие. Вопросы о роли сотрудника в компании, о карьере, о реализации потенциала работника.
-
Миссия. Для членов команды жизненно важно видеть, как их усилия, которые они вкладывают в ежедневную работу, способствуют выполнению миссии компании. Успех компании будет частично зависеть от того, осознают ли члены команды не только саму миссию, но и свою значимость в ее реализации.
-
Признание. Вопросы о том, получает ли сотрудник признание и похвалу от своего руководителя и от компании в целом, ценен ли его вклад в развитие компании.
-
Команда и взаимоотношения. Люди трудятся лучше, когда у них есть друзья на работе. Оценка того, как коллеги в общем относятся друг к другу, также имеет огромное значение для повышения производительности и эффективности труда.
Посчитав количество положительных ответов, можно получить степень вовлеченности. Хорошим показателем считается уровень выше 70%.
ДЕЙСТВИЯ
Самый важный процесс на этом этапе — принятие решения на основе полученных данных. По каждому блоку необходимо продумать действия для улучшения ситуации.
Приведу пример исследования вовлеченности в одной сетевой компании. Опрос прошли 315 человек, которых тестировали отдельно в разных ресторанах сети.
Вопрос: «У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?»
Решение. Действиями в данном случае должны стать подробный сбор данных об инструментах, которыми оперируют сотрудники, и усиление менеджерской работы (рис. 1).
Рис. 1. У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы? (%)
Вопрос: «За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?»
Вопрос: «За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?»
Решение. Провести тренинг для менеджеров ресторанов по лидерству и управлению (в том числе по темам обратной связи с сотрудниками), ввести правило на каждом собрании давать позитивное подкрепление действиям официантов и поваров (рис. 2, 3).
Рис. 2. За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу? (%)
Рис. 3. За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах? (%)
Вопрос: «В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?»
Решение. Необходимо ввести регулярные курсы повышения квалификации сотрудников и продумать систему должностного роста (это может быть искусственно созданная карьерная лестница, которая включает такие должности, как, например, старший помощник или хозяин зала, рис. 4).
Рис. 4. В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе? (%)
Вопрос: «У вас есть лучший друг на работе?»
Решение. Организовать акцию «Приведи друга», которая повысит процент «лучших друзей» в команде, провести несколько корпоративных командообразующих мероприятий, пересмотреть отношения внутри коллективов (по ресторанам и подразделениям, рис. 5).
Рис. 5. У вас есть лучший друг на работе? (%)
Вопрос: «Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?»
Решение. В данном случае видно, что цели озвучены сотрудникам и приняты коллективом. Однако в случае большого количества отрицательных ответов ресторатор должен задуматься о стратегической сессии с участием генерального директора и ключевых руководителей (рис. 6).
Рис. 6. Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель? (%)
ОШИБКИ
Можно также создать собственный опросник, выбрав животрепещущие для вас темы, сформулировать по ним несколько вопросов, касающихся состояния отдельных сотрудников и команды в целом, раздать анкеты и собрать информацию.
С одной стороны, этот способ кажется простым, но и он содержит подводные камни и распространенные ошибки.
-
Слишком много вопросов. Не пытайтесь оценкой вовлеченности решить сразу все задачи бизнеса. Оптимальное число вопросов — 15–20, иначе сотрудники начнут отвечать просто для того, чтобы «это наконец закончилось».
-
Отсутствие анонимности. Например, по IP-адресу можно восстановить адресата. И тогда непосредственный руководитель, узнав, что подчиненный рассказал о негативной ситуации в подразделении, начнет репрессии. К сожалению, часто анкета участника опроса содержит слишком подробные вопросы о респонденте — этого стоит избегать.
-
Каждый раз разные вопросы. Постарайтесь, чтобы список вопросов, их количество и порядок были неизменными. Можно менять формулировки, если надо сделать вопрос точнее. Однако больше информации для анализа вы получите именно от одних и тех же вопросов, но в динамике ответов.
-
Опрос прошел, а оценки ситуации нет. Исследование провели, а подробный отчет увидел только генеральный директор и ключевые топ-менеджеры. Для сотрудников итоги опроса оказались недоступными.
-
Сотрудники не видят позитивных изменений после опроса. Ответив искренне и не заметив никаких изменений, сотрудники перестают доверять таким опросникам, считают, что руководству просто «наплевать на наше мнение». Парадокс в том, что люди тяжелее воспринимают ситуации, при которых их спросили о проблеме, но не стали ее решать, чем те, когда их мнением даже не поинтересовались.
РЕКОМЕНДАЦИЯ
Если вам хочется самостоятельно создать опросник, необходимо придерживаться нескольких простых правил.
-
Каждый раз используйте одни и те же вопросы.
-
Проводите опросы регулярно, через одинаковые промежутки времени.
-
Сделайте опрос анонимным.
-
Проводите опрос отдельно по ресторанам и по подразделениям.
-
Для простоты использования респондентами, а также для быстрого и эффективного анализа автоматизируйте опросник. Например, попробуйте воспользоваться нашим QR- кодом (но чтобы получить ответы, нужно будет написать нам).
-
И самое главное: никакие изменения не будут реализованы, если топ-менеджмент компании не вовлечен в реорганизацию. Поэтому руководители ресторанов и подразделений обязательно должны сами проходить опросы, участвовать в обсуждении результатов и предлагать идеи для улучшения ситуации.
24/11/2020