Как и чему обучать руководителей чтобы они стали успешными

Елена Победоносцева. Товарищ по HR компании UnoDosTres

Как и чему обучать руководителей чтобы они стали успешными

Сегодня многие ресторанные компании занимаются обучением менеджеров высшего звена, причем некоторые делают это на постоянной основе: проводят регулярные тренинги или работают через ИПР (индивидуальные планы развития). Руководители (управляющие), шефы и топ-менеджеры изучают основы менеджмента, учатся ставить цели, управлять сменой или делегировать свои полномочия. Кто-то смотрит вебинары и черпает нужную информацию в интернете.

ТАКТИКА ДЛЯ СТРАТЕГОВ

И вот из таких компаний ко мне обращаются с просьбой о еще одном тренинге на какую-нибудь тему. «Мы хотим развивать руководителей, у нас есть ощущение, что именно обучение сделает их более эффективными», «Мы снова начали проводить тренинги для управляющих, какую тему вы можете нам еще предложить?», «Мы обучаем, обучаем, а работают они не лучше».

Когда я прошу рассказать мне о том, что уже изучено управленцами и на основании каких требований подбиралась программа, становится очевидно, что сами темы обучения, как и их форма, назначаются или выбираются руководителем спонтанно, не основываясь на том, что должно получиться в итоге.

ЗНАТЬ, ЧТОБЫ УМЕТЬ

В этом и кроется проблема. Если сотрудника обучать не тому, что ему в итоге понадобится в работе, или использовать для этого методы, которые не приведут к изменениям, больше ему учиться не захочется.

Итак, на какие же вопросы необходимо ответить при формировании системы обучения?

  • Какие изменения в работе сотрудников (руководителей) должны произойти?

  • Какие новые задачи они должны будут решать или как по-другому станут решать старые?

  • Что сейчас они делают не так?

  • Какие новые компетенции им необходимы, чтобы решать новые задачи?

По сути, надо ответить на самый главный вопрос: «Какими знаниями, навыками и умениями обязаны обладать люди, чтобы эффективно и профессионально решать поставленные задачи?»

Поэтому верная последовательность действий (а не просто обучение «чему-то полезному») такова:

  1. разработать профиль компетенции руководителей;

  2. выбрать или разработать методы оценки выраженности этих компетенций у руководителей (один из современных подходов — бизнес-игра);

  3. провести оценку, посчитать персональный и командный результат;

  4. составить программу развития сотрудников и проводить регулярное обучение;

  5. провести завершающую оценку результата.

Поговорим подробнее о каждом шаге.

1. Разработка профиля компетенций

Чтобы сформулировать компетенции, требуемые для успешной работы сотрудников, необходимо:

  1. описать обязанности руководителя (опираясь на зону ответственности каждой должности) — или в отдельном документе, или в профиле должности;

  2. описать поведенческие индикаторы — проявление тех или иных качеств (компетенций): какие конкретные действия будут совершать сотрудники по каждой задаче, то есть какое именно поведение должен демонстрировать управленец;

  3. объединить похожие поведенческие индикаторы (компетенции) в 5–6 блоков (это могут быть наиболее важные из всех ключевых навыки, качества, действия); компетенции, близкие по смыслу, можно объединить в один блок, какими-то придется пожертвовать (табл. 1).

RV_03-2021-31.jpg

2. Разработка (выбор) методов оценки выраженности компетенций у руководителей

Один из самых прогрессивных на сегодняшний день методов — ассессмент-центр (от англ. assessment center), или центр оценки. Это способ комплексного анализа компетентности персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик и ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также на выявление потенциальных возможностей специалистов. Участников оценивают, наблюдая за их поведением в моделирующих упражнениях. Внешне метод похож на деловую игру: сотрудникам предлагают задания, цель которых не развить умения и навыки, а предоставить равные для всех возможности проявить компетенцию в моделируемых ситуациях.

Мы для этой задачи разработали настольную бизнес-игру «Путь вождя Pro». Соревновательный момент и сеттинг игры снимают экзаменационное напряжение, раскрывают сотрудника в его естественных проявлениях. Игра отлично иллюстрирует сложившиеся стереотипы восприятия, типичные реакции и существующие взаимоотношения. Игровые задания позволяют фиксировать результаты по ходу «диагностики», механика дает возможность оцифровать все данные и выявить конкретные показатели по каждой характеристике.

Оценка производится с помощью открытых заданий(не структурированных, как стандартные системы оценки), которые не должны содержать скрытых подсказок участникам. Это дает возможность наблюдать поведение, максимально приближенное к реальнойрабочейситуации.

Каждая компетенция проверяется более чем одним заданием. Перекрестная система оценки обеспечивает объективныйрезультат, независимыйот наблюдателя. Должна быть предусмотрена возможность наблюдать и анализировать уровень проявляемойкомпетенции в различных условиях, при взаимодействии с разными типами информации и при выполнении принципиально разных задач.

В ассессмент-центре через деловую игру можно использовать несколько методов.

  • Тестирование сотрудников, вшитое в логику игры.

  • Ролевые розыгрыши, когда сотрудники по очереди выступают в ролях руководителя, подчиненных, гостей. Это хорошо иллюстрирует такие компетенции, как:
    – умение ставить задачи;
    – умение проводить мотивационные беседы;
    – умение решать конфликты.
    В данном случае анализируются результаты и качество наблюдений, личные оценки деятельности коллег, выполненные работы и их соответствие друг другу.

  • Деловая симуляция. Это качественная оценка. Участникам предлагается в ограниченныйсрок решить задачу распределения и делегирования. Задания можно выполнять как самостоятельно, собирая и анализируя необходимую информацию, так и в группе, например стараясь найти единое общегрупповое решение. Здесь анализируются коммуникативные навыки, а также умение работать в группе (по качеству достигнутойдоговоренности). Все этапы фиксируются в индивидуальных бланках, иллюстрируя логику и характеристики принятых сотрудником решений, его умение работать с информацией, акценты и критерии выбора.

Каждая компетенция складывается из ряда элементов (составленных так, как описано выше), а каждыйэлемент оценивается по своим показателям. Подробнее про нашу игру можно прочитать по ссылке.

3. Оценка, подсчет личных и командных результатов

По результатам игры составляются персонифицированные оценочные листы по каждому участнику, проводится комплексная оценка эффективности команды, предлагаются конкретные рекомендации по дальнейшей работе, так как при формировании плана развития необходимо опираться не только на персональные, но и на общегрупповые результаты.

Отчет должен состоять из следующих частей:

  • ситуация в команде: командные зоны роста, степень выраженности каждой компетенции, рекомендации по развитию;

  • персональный уровень развития компетенций по результатам оценки для каждого руководителя: уровень выраженности различных элементов компетенции;

  • описание сильных сторон сотрудника и зон его развития;

  • резюме: краткие итоги.

  • Результаты произведенной оценки могут быть использованы для:

  • составления индивидуального плана развития (ИПР) и программы обучения;

  • выбора оптимального стиля руководства данным сотрудником;

  • принятия решения о возможных назначениях и переводах (в совокупности с оценкой результативности, табл. 2).

RV_03-2021-32.jpg

4. Программа развития сотрудников и регулярное обучение

Важно, чтобы все полученные теоретические знания были внедрены в работу. Поэтому обучение стоит проводить этапами, пошагово закрепляя каждыйблок знаний. Так как этот процесс растянут во времени и происходит поэтапно, следует периодически проводить корректировку программы обучения — возможно, на чем-то нужно остановиться чуть дольше.

5. Завершающая оценка результатов

Одним из признаков успешной ресторанной компании по праву считается сильная система обучения руководителей. И это вполне логично, ведь сетевое управление предполагает создание общих правил, синхронность работы удаленных заведений, работу сотрудников по единым стандартам сети. А для этого, естественно, необходима система накопления и передачи знаний и навыков. После оценки ресурсов и возможностей каждого проекта создается отдел обучения внутри сети или приглашается тренинговая компания.

Однако до того момента, когда ресторатор сможет уверенно назвать свой проект сетью, ему придется пройти определенный путь, начав с одного заведения, а затем постепенно увеличивая их количество. Причем каждый ресторан (клуб/бар/кафе) должен быть успешен. И здесь одной из характеристик успешного заведения будет сильная система обучения сотрудников.

Только при таком последовательном подходе можно рассчитывать на то, что обучение, которое пройдут ваши руководители, повлияет на изменение их поведения и, соответственно, на результаты деятельности всей компании. 

Опубликовано:
04/05/2021

Рекомендуем

Менеджмент

На что обращать внимание при приеме на работу повара

Нина Макогон. Директор по информационной политике Федерации рестораторов и отельеров России, владелец кадрового агентства rabotarestoran.ru, автор книги «Кого хотят рестораторы? Гид по карьере»
Менеджмент

Есть ли реальные способы решения проблемы с персоналом

Александр Котюсов. Ресторатор, глава представительства ФРиО в Нижнем Новгороде
Маркетинг

Почему корпоративная культура — ключ к будущему

Рахим Идиев. Бизнес-тренер, консультант в сфере гостеприимства
Рекомендации

Нужно ли шефу слышать «мелодию» блюда (часть 2)

Влад Пискунов. Бренд-шеф ресторана «Матрешка»
Маркетинг

Могут ли чат-боты помочь ресторанному бизнесу

Антон Удодов. Основатель агентства KURAGA
Маркетинг

Прибыльный ресторан в загородном отеле — миф или реальность?

Нина Макогон. Директор по информационной политике Федерации рестораторов и отельеров России, владелец кадрового агентства rabotarestoran.ru, автор книги «Кого хотят рестораторы? Гид по карьере»