Учет и люди

Как я уже писал в предыдущих статьях, ресторан для меня — это в первую очередь отстроенная и налаженная система, механизмы которой должны функционировать независимо от личности директора или менеджера. Бесспорно, в ресторане есть огромный потенциал для творчества. Но им должны заниматься те люди, в чьи обязанности это творчество входит. Учет в зале призван прежде всего формализовать работу персонала, создать и упорядочить обязанности, предупредить возникновение аварийных ситуаций. Правильно поставленный учет заставляет персонал работать самостоятельно и освобождает руководителя от необходимости решать одни и те же постоянно возникающие рутинные вопросы и проблемы.

Безусловно, учет в каждом заведении разрабатывается в значительной степени индивидуально, исходя из особенностей работы. Например, в некоторых моих ресторанах на каждый стол ставится колокольчик, чтобы гость, позвонив в него, мог привлечь внимание официанта. Мелодичный звон не вызывает негативной реакции, при этом его прекрасно слышит не только официант, но и менеджер — а он отмечает, на чьей позиции звон раздается чаще. Но тут мы столкнулись с одной проблемой: гости стремительно забирали колокольчики «на память». Как с этим бороться? Нет ничего проще. У кассира заведен бланк учета колокольчиков. Официант подходит, называет номер стола, кассир выдает колокольчик и делает соответствующую пометку в бланке. Когда стол рассчитывается, колокольчик возвращается кассиру, о чем он тоже ставит отметку. В случае если колокольчик пропал, сразу ясно, кто из официантов недосмотрел. И тот оплачивает пропажу. А когда человек начинает платить за утерянные вещи, те сразу перестают исчезать. В подобные схемки можно заключить большую часть рабочих процессов: уборку туалетов, учет посуды, периодичность курения официантов, опрятность формы персонала. Здесь много места для творчества. Но я бы хотел подробнее остановиться на обязательных формах учета, о которых владельцы бизнеса и управляющие почему-то часто забывают — и терпят убытки.

Большинство рестораторов анализируют состояние дел в баре на основании периодических инвентаризаций. Кто-то снимает бар раз в месяц, кто-то — раз в три дня. Очень немногие рестораны выводят ежедневный отчет по остаткам. Оно и понятно. То, что бармен задерживается на работе, не нравится ни ему самому (как прикажете далеко за полночь добираться домой?), ни владельцу бизнеса (за переработку приходится доплачивать). Тем не менее я считаю, что ежедневный отчет в баре оправдан, ведь здесь происходит постоянное движение денег и товара. Проверять данный отчет должен не бухгалтер, как это часто бывает, а человек, хорошо знакомый со спецификой работы бара. Его задача — не просто вывести минусы, сверяя фактический расход с отчетом по кассе, но и обратить внимание на плюсы, полученные путем недолива. Кроме того, каждый день менеджер смены или бар-менеджер обязан перепроверять реальный товарный остаток в баре по всем ключевым позициям алкоголя (водка, виски, джин, ром и пр.), а также по нескольким менее ходовым на выбор и сверять полученные данные с отчетом бармена.

Чем длиннее интервал между проверками, тем больше у ворующего бармена возможности замести следы, докупив недостающий алкоголь, долив, перелив, перегруппировав и т.д. Контролировать пляшущий остаток в течение одной смены ему намного сложнее, что сильно затрудняет воровство. Даже если причина недостатка алкоголя в баре — не в краже, а в банальной потере бутылки или чьей-то халатности, ежедневная инвентаризация и тут нам в помощь. Гораздо проще что-то вспомнить или найти по свежим следам, а не в конце месяца.

Чтобы предотвратить махинации менеджеров и официантов с чужими или поддельными дисконтными картами, нужно прежде всего ограничить возможность выдачи этих карт. То есть менеджер не должен иметь права раздавать их гостям на свое усмотрение. Необходимо ввести четкие критерии: большой счет, постоянный клиент, VIP-гость и пр. Нельзя позволять менеджеру хранить карты у себя — они должны находиться либо у директора, либо у бухгалтера, либо у другой штатной единицы, подчиняющейся непосредственно директору или владельцу. Гость, которому предложена карта, заполняет анкету, оставляя свой адрес и телефон, а менеджер указывает причину выдачи карты. После того как анкета подписана директором или владельцем ресторана, третье лицо (допустим, бухгалтер) звонит по указанному в ней телефону и сообщает гостю, что его дисконтная карта готова, он может прийти в ресторан и забрать ее.

Каждый месяц директор должен анализировать отчет по скидкам, в котором будет четко видно, сколько раз тот или иной держатель карты воспользовался ею и в каком размере получил дисконт. Все большие суммы и частые скидки должны проверяться. Увидев в отчете, что какой-то гость 10 раз в течение месяца обедал на крупные суммы и получал значительные скидки, директор должен убедиться в том, что этот человек на самом деле существует, — познакомиться с ним при следующем его визите (что вообще никогда не бывает лишним). Если же загадочный завсегдатай в ресторане не появляется, можно сделать звонок вежливости и поинтересоваться, например, как ему нравится обслуживание. Так вы удостоверитесь, что картой владеет не «мертвая душа».

В консалтинговой практике я постоянно сталкиваюсь с тем, что зарплата сотрудникам начисляется исходя из графика работы, который предоставляют в бухгалтерию руководители подразделений. Это неправильно. На предприятии необходимо ввести общий лист прихода—ухода и на его основании формировать зарплатную ведомость. Так мы получаем возможность увидеть реальную картину с опозданиями, сокращенными рабочими днями и невыходами на работу. Попробуйте — и поймете, что творится в вашем заведении и сколько денег вы все это время платили сотрудникам за их сладкий сон.

Недавно начав сотрудничество с одним рыбным рестораном, мы столкнулись с отсутствием учета как такового. Нам объясняли это так: тут работают все свои, работают давно и исключительно на благо заведения, поэтому нет необходимости плодить бюрократию. Наш опыт кричал — чудес не бывает! Но нас уверяли, что в этом ресторане не надо тратить время на бумажки. Однако стоило копнуть, и мы наткнулись на воровство, причем в промышленных масштабах. Что подтвердило нашу убежденность: работа ресторана невозможна без отлаженного учета. Ресторан — это механизм, машина, на которой вы собираетесь ездить. И если у нее нет руля, пробит бензобак и отсутствуют колеса, то она не сдвинется с места, какие бы честные, правильные люди ни садились ею управлять.