АРПИКОМ | Январь 2014

Политика гостеприимства

На российском ресторанном рынке есть концепции, которые во главу успеха ставят человека и команду. О методах подбора персонала и политике сервиса в стейк-хаусах GOODMAN рассказывает Александр Мазаник, руководитель HR направления УК «АРПИКОМ»

Мазаник Александр

Сети «Арпикома» приостановили рост на год

«Арпиком» продолжит судиться за музыку

Cуд не разрешил «Арпикому» проигрывать в заведениях музыку на своих условиях

Вкусные блюда и качественный сервис — залог успешности ресторана. Каждый месяц в столице открываются новые заведения, которые борются за гостей, предлагая всевозможные гастрономические изыски. И это понятная политика — отстраиваться от конкурентов, делая акцент на кухне и шеф-поваре. Однако на рынке есть концепции, которые ставят во главу успеха человека и команду, утверждает Александр Мазаник, руководитель HR направления УК «АРПИКОМ», рассказывая о методах подбора персонала и политике сервиса в стейк-хаусах GOODMAN.

— Многие специалисты отмечают кадровую текучку как одну из хронических «болезней» ресторанного бизнеса. Между тем они же говорят о том, что стейк-хаусы GOODMAN на общем фоне показывают стабильно высокий уровень сервиса. Есть какое-то ноу-хау?

— Когда мы разрабатывали концепцию сети, то подходили к вопросу очень ответственно. GOODMAN — это хорошие стейки для хороших гостей из рук хороших официантов. Команда — то, к чему мы относимся очень трепетно, потому что гостеприимство и гостеориентированность — наш стратегический принцип. И это не простые слова. Высокий сервис — целый комплекс мер, особая система. Базово она была разработана в 2004 году и дополняется ежегодно актуальными блоками.

— Из чего складывается эта система?

— Мы профессионально подбираем, обучаем, информируем и мотивируем наших сотрудников.

— Остановимся на подборе. Как вы его осуществляете и какие варианты поиска персонала являются, с вашей точки зрения, наиболее результативными (объявления в печатных СМИ, специализированные сайты, социальные сети, интернет-форумы, обращение в кадровые или консалтинговые агентства)?

— Для поиска персонала мы используем различные источники. В первую очередь это платные и бесплатные «джоб»-порталы, основной из которых — HeadHunter (hh.ru). Из других ресурсов — rabota.mail.ru, career.ru, rabota.ru, job.ru, zarplata.ru, а также профильные сайты. Социальные сети сейчас активно не применяем, но планируем сделать свою страничку, создать группы по вакансиям. На мой взгляд, через соцсети эффективнее всего подбирать топ-менеджмент, высшее и среднее звено. А вот кадровые агентства мы не привлекаем.

Для каждой вакансии у нас есть свой профиль. Любого кандидата оцениваем на предмет соответствия его характеристик необходимому набору качеств. Например, официант GOODMAN должен быть старше 25 лет, мужчинам отдается предпочтение, рост от 180 см, образованный, настроенный на обучение. Для нас важно, чтобы наши официанты были специалистами по мясу и умели разговаривать с гостями на одном языке. А в 18 лет, увы, это невозможно.

— Какие методики оценки знаний соискателей (тестирование, интервьюирование, деловые игры, ассессмент, аттестация) вы считаете наиболее эффективными и какие из них практикуете?

Структурированное интервью. Этот метод очень прост и наиболее эффективен, его используем и мы, и менеджеры-управляющие наших ресторанов. Есть четыре блока, информацию по которым требуется выявить: биография, опыт работы (навыки, умения, знания, достижения), мотивация (на что человек ориентирован и какие критерии отбора работы у него превалируют) и личностные характеристики. Последний блок самый важный, потому что у соискателя может не быть опыта, но если есть потенциал и личностные качества, необходимые для достижения целей, то такого кандидата мы с удовольствием рассмотрим.

Анкетирование и тесты применяем в исключительных случаях (в основном для финансового департамента). Устраиваем ассессменты, как внешние, так и внутренние, для формирования кадрового резерва. Мы растим сотрудников. Если хостес или официанты хотят в перспективе стать менеджерами, они подают заявки. Мы проводим оценку: при положительном результате они проходят дополнительное обучение и как итог — аттестацию. Так что ассессмент — это в некотором роде «отборочный тур» на желаемую должность, который помогает избежать интриг и «подсиживания».

Интересен также метод деловых ролевых игр. Например, когда на собеседование приходит официант, я могу проверить его способы обслуживания меня как гостя, и он наглядно продемонстрирует свою осведомленность в вопросах сервиса, умение предлагать, презентовать блюда. Такой вариант общения нацелен как раз на выявление компетентности работника. В зависимости от должности мы формируем деловые игры и кейс-вопросы. В ситуативном интервью задается проблема, и мы смотрим на реакцию человека, его логику мышления. Как правило, соискатель проецирует свой предыдущий опыт на предлагаемую ситуацию. Зачастую он владеет только теорией, а про практику фантазирует. В таких случаях необходимо погружаться в детали его работы. Этот вариант подходит для оценки различных должностей.

— Какие тренинги для каждой категории персонала практикуются в компании?

— У нас есть свой корпоративный университет, и тренинги проводятся по отраслям. Для официантов и хостес — стандарты сервиса, отдельно для официантов — коммуникативные навыки, для руководителей среднего и высшего звена — тайм-менеджмент, для шеф-поваров, топ-менеджеров — управление персоналом. Введение в компанию, так же как и в концепцию, — обязательные тренинги для всех новых сотрудников. Есть специализированное обучение: например, для поваров — по комбинированному вызреванию мяса, для барменов — по напиткам. Менеджеры проходят программы по наставничеству, чтобы в дальнейшем грамотно обучать персонал на месте и стажировать официантов и хостес. Есть и специальное обучение для кассиров. В месяц у нас обычно бывает 8—10 тренингов.

— Разработан ли алгоритм вхождения в конкретную должность для адаптации нового сотрудника?

— Конечно, у нас есть такой алгоритм. Адаптация, стажировка и испытательный срок проходят параллельно. Очень многое зависит от наставника, так как обучение — это и есть адаптация к работе, коллективу, гостям, компании в целом. Перед оформлением мы предлагаем новому сотруднику четырехдневную стажировку, для того чтобы посмотреть на его умения, знания и навыки, оценить потенциал и заинтересованность в работе. А новичок вникает и осознает, насколько ему интересны культура компании, коллектив, задачи, динамика работы. После стажировки сотрудник оформляется и проходит полноценное обучение по блокам. Вне зависимости от должности ему необходимо стажироваться на кухне и в зале и получить всю необходимую информацию по взаимодействию с управляющей компанией.

— Каким образом реализуется методика оценки эффективности труда сотрудников?

— Мы планируем усовершенствовать систему KPI показателей эффективности и разработать грейды.

— Какие варианты мотивации персонала у вас используются?

— Материальная мотивация — это, как правило, фиксированная зарплата, а также премии и бонусы по результатам работы. Но помимо этого очень важно дать сотруднику возможность профессионального и карьерного развития. Нематериальную мотивацию отражает корпоративная культура. Мы стараемся разнообразить жизнь персонала, проводим всевозможные мероприятия: к примеру, конкурс поварского искусства «Золотой нож», футбольный турнир, благотворительную акцию «Чужих детей не бывает», совместные походы в музеи, на выставки, в кино, театры. Даже выпускаем собственную газету. Словом, очень важно развивать корпоративный дух, единство во взглядах, ценностях и мировоззрении рабочего коллектива.

Автор: Ольга Солодова

Опубликовано:
22/01/2014

АРПИКОМ персонал обучение персонала мотивация персонала Мазаник Александр