Кто руководит рестораном?

Отвечая на поставленный в заглавии статьи вопрос теоретически, следуя логике ресторанного бизнеса, можно ответить, что рестораном руководит управляющий. Но в моей консалтинговой практике я постоянно сталкиваюсь с ситуацией, когда директор управляет рестораном лишь номинально, а все руководящие функции сосредоточены в руках другого человека.

Ресторан условно, не вдаваясь в детали, можно разделить на три структурных подразделения: зал, кухня и бухгалтерия. У руля каждого из подразделений стоят менеджеры, шеф-повар и главный бухгалтер, соответственно. И очень часто бывает так, что реальная власть и управленческие функции лежат не на плечах управляющего, а на шеф-поваре или главбухе. Схема, по которой складывается данная ситуация, всегда приблизительно одинаковая. Профессионал, руководящий подразделением и постоянно подтверждающий свою высокую квалификацию в глазах окружающих, в какой-то момент убеждает хозяина ресторана в некомпетентности других подразделений. Намеренно или нет, не суть важно. И вот однажды хозяин просит этого человека присмотреть, к примеру, за залом или решить вопрос, относящийся к компетенции руководителя другого подразделения. Со временем таких просьб и, соответственно, полномочий становится все больше. В итоге все управленческие вопросы решаются или главным бухгалтером, уже переименованным в финансового директора, или шеф-поваром. Казалось бы, что в этом плохого? Профессионал, отлично отладивший работу своего подразделения, подтягивает и другие до желаемого уровня. Однако все не так гладко. Рассмотрим два примера из моей практики.

В первом случае по вышеописанной схеме к рулю пришел главный бухгалтер. Он был профессионалом в своей сфере. И первоочередной задачей в новой должности поставил борьбу с воровством. Но, к сожалению, он ни разу не сталкивался с ресторанным бизнесом на уровне барменов, официантов, менеджеров и просто не знал, что и, главное, как можно украсть в баре, в зале или на кухне. И не понимая сути, начал действовать своими методами. Среди прочего сложилась такая ситуация: чтобы получить продукты из одного цеха и отправить на переработку в другой, повару приходилось заполнять накладные и передавать их в бухгалтерию. И только после этого можно было произвести перемещение продукции между цехами. Бармен, получив товар по накладной, должен был отмечать его у охраны на выходе со склада и у охраны на входе в бар. Все это создавало иллюзию контроля за перемещениями продукции, а на деле не давало ничего, кроме бесконечной бумажной волокиты и неразберихи. Работник подвергался постоянному прессингу под лозунгом «Все воруют!». Спустя полгода никаких положительных сдвигов не произошло. Более того, все предпринятые меры настолько вымотали персонал (в большинстве своем тот, который не думал воровать), что сотрудники были вынуждены искать более спокойное место работы. И возникла другая проблема — нехватка квалифицированных кадров, что оказалось фатальным для дорогого ресторана. Чтобы побороть воровство, бесполезно сражаться с ветряными мельницами и крушить все вокруг. Необходимо, четко зная точки, в которых возможны злоупотребления, создать схему, их исключающую. А это, к сожалению, без достаточного опыта работы в зале невозможно. В итоге, когда к нам обратился за помощью владелец ресторана, мы выявили, что не воруют только в бухгалтерии. В остальных подразделениях воровство превышало все допустимые пределы.

Во втором случае вся жизнь ресторана крутилась вокруг иностранного шеф-повара. Во главу угла была поставлена кухня. Шеф закупал наиболее дорогостоящие продукты, считая недостойным для себя работать с чем-то другим. Он не особо вникал в предложения поставщиков, чтобы выбрать оптимальный по цене и качеству вариант, а предпочитал работать с одной фирмой. По аналогии со своим прошлым местом работы в Европе он поручил составлять технологические карты су-шефу, а от опытного технолога порекомендовал избавиться. И в этих техкартах процент отходов, естественно, оказался неоправданно завышенным. Шеф регулярно экспериментировал со вкусом блюд, уже представленных в меню, вводя новые ингредиенты и отказываясь от старых. Вносить изменения в техкарты или ставить в известность калькулятора он не считал нужным. Склад ресторана стал неким придатком кухни, с которого повара брали продукты в любое удобное для них время, даже в отсутствии кладовщика. Ненужный товар могли вернуть обратно. Разумеется, при такой работе ни о каком учете речи не шло. Сотрудникам бухгалтерии приходилось адаптироваться к такому режиму работы, чтобы избежать конфликтов с работодателем и сохранить свое место. Ведь в противном случае тот мог пожаловаться хозяину и пригрозить уехать на историческую родину или перейти к конкурентам. Самое печальное то, что шеф реально управлял залом. Весь сервис строился исходя из его опыта работы в небольшом домашнем ресторанчике в Италии. Естественно, из этого ничего не получалось, что приводило к нервным срывам шефа, швыряниям сковородок и матуна ломаном русском, к которому с интересом прислушивались гости.

Несомненно, бывают и исключения, когда и главбух, и шеф-повар доросли до должности управляющих. Но в таком случае необходимо, чтобы должности руководителей подразделений заняли другие люди. Ведь ресторан — это не только дружный коллектив, но и система сдержек и противовесов. Если управление им осуществляет руководитель подразделения, создается приоритет для возглавляемой им структуры, и в итоге провисают другие вопросы.

Если управляющий не дотягивает до нужного уровня, не надо делегировать часть его функций другим сотрудникам. Кроме неразберихи, это ни к чему не приведет. И, главное, помнить, что хороший сомелье не всегда оказывается хорошим менеджером, а повар — барменом. Тем более трудно перестроиться уже сложившимся, каждый на своем месте, специалистам. Человеку, который долгое время успешно руководит своим подразделением, будь то кухня или бухгалтерия, но не имеет опыта работы в зале, гораздо сложнее взглянуть на ресторан под новым углом. А без этого объективного взгляда управлять им невозможно.