Исполнитель и организатор — две большие разницы

В мае 2014 года я продал свою долю в ресторанах Meat&Fish и принял решение открыть новую сеть Мясо&Рыба. Безусловно, моя концепция Meat&Fish получилась очень удачной: ресторан в ТРЦ «Афимолл» достаточно быстро отбил вложения и давал самую высокую прибыль среди всех моих заведений. Но рынок диктует новые условия, и я посчитал нецелесообразным продолжать развитие этого проекта. Сеть Мясо&Рыба, конечно, многое позаимствует у Meat&Fish, но в ней будут исправлены все допущенные ошибки, вылечены «детские болезни», а самое главное — учтено отсутствие импортных продуктов. Подробнее о новом проекте я расскажу в следующих статьях. А сейчас хочу поделиться своими наблюдениями относительно того, что произошло в Meat&Fish после того, как я его покинул.

Ресторан в ТРЦ «Афимолл» на момент моего ухода существовал уже три года, наработал серьезную базу поставщиков, оброс постоянными гостями и демонстрировал бурную динамику развития. Второй Meat&Fish, расположенный в ЖК «Шуваловский», к тому времени проработал всего год и только вставал на ноги. Отмечу, что административный состав в ресторанах остался тем же, что и при мне. Казалось бы, все бизнес-процессы отлажены, и для дальнейшего развития проектов достаточно просто придерживаться уже отработанных методов управления. Но все пошло по противоположному сценарию. Мелкие и на первый взгляд ничего не значащие ошибки в своей совокупности нанесли серьезный удар по заведениям. При хорошем потоке гостей рестораны стали терять прибыль, аудитория сместилась в сторону менее платежеспособной публики. Рассмотрим, к примеру, ошибки, допущенные в Meat&Fish в ЖК «Шуваловский».

Отправной точкой просчетов стало решение поставить на должность управляющего девочку, не умеющую действовать самостоятельно, без контроля. Да, она проработала в моих ресторанах почти десять лет, но всегда была простым исполнителем, не принимала ответственных решений, а ее управленческие шаги всегда требовали корректировки и постоянной проверки. Заняв должность неподконтрольного директора, она вообразила, что для нее началась та сладкая жизнь, ради которой она все это время и работала в ресторанном бизнесе. И, естественно, совсем перестала выполнять свои прямые обязанности — лично общаться с гостями, регулировать работу персонала в зале, — осела в офисе, погрузившись в социальные сети, и появлялась в ресторане только для того, чтобы пообедать.

Тут и началась череда неграмотных решений. Сначала в ресторане был введен бизнес-ланч. Вокруг заведения нет и никогда не было достаточного количества офисов, позволяющего дать поток гостей, именно поэтому я в свое время его не ввел. Предложение просуществовало два месяца. В течение этого времени посетители заказывали в день максимум восемь бизнес-ланчей. Мало того, что портились заготовки, так и ланч ели те же самые гости, которые до этого приходили обедать по меню. Естественно, средний чек упал.

Следующим промахом стало введение детского меню. Да, непродолжительный эффект от этой инициативы был: начали приходить мамы с детьми из соседних домов. Ресторан ожил, наполнился весельем. Администрация ликовала: найдено гениальное решение, до которого Миронов не додумался! А потом наступил неизбежный и предсказуемый откат, ведь гости, приходящие в ресторан, чтобы провести вечер за бокалом вина и стейком, вряд ли будут терпеть бегающих вокруг детей. Помещение Meat&Fish имеет четыре небольших зала, и присутствие компаний с детьми немедленно отражается на атмосфере.

Помимо этого в ресторане перестал поддерживаться контроль технического состояния оборудования. Из-за того, что винный холодильник постоянно был неисправен, гостям подавали теплое вино. Не проводилась ежемесячная чистка системы вытяжки гриля, в результате зал регулярно наполнялся дымом, одежда гостей пропитывалась ароматами костра. Кардинально изменилась закупочная политика. Вместо того чтобы найти новые продукты и грамотно внедрить их в меню, было решено перейти на более дешевые продукты низкого качества. Если средненькие помидоры в салате вместо бакинских грунтовых гость еще как-то может пережить, то резиновый, не жующийся стейк уже существенно понижает уровень стейк-хауса. Попытки поваров повлиять на ситуацию ни к чему не привели. Если раньше шеф-повар мог развернуть поставку продуктов как неподходящих по качеству, то сейчас его дело — просто готовить из того, что привозят, ведь поставщик одобрен директором. Да и вся политика на кухне из прежнего «списывайте» с легкой руки управляющей поменялась на «прогоняйте». Также в целях уменьшения затрат было принято «гениальное» решение о сокращении уборщиц с их мизерными окладами, которое, по сути, никак не отразилось на общем зарплатном фонде, но при этом ресторан и кухня заросли грязью.

Очень быстро атмосфера дружного коллектива, раскручивающего новый ресторан, радующегося приходящим повторно гостям и каждому новому рекорду выручки, сменилась неприязнью линейного персонала к своему руководителю. А как можно относиться к управляющему, который свысока раздает указания, разваливающие перспективное предприятие, да еще и надменным тоном, общаясь с сотрудниками как с холопами?

Я привел этот пример, чтобы в очередной раз убедить вас: очень редко хороший исполнитель может стать хорошим организатором. Для управления рестораном нужны совершенно особый склад ума, умение мгновенно принимать правильные решения, признавать ошибки и нести ответственность за них. Человек, работающий директором, должен быть трудоголиком, способным 24 часа в сутки оставаться на связи и решать проблемы ресторана. Мы жестоко заблуждаемся, если думаем, что сотрудник, занимавший исполнительные должности, пусть даже и много лет, может быть организатором. Все как раз наоборот — за эти годы он мог выработаться, устать и статус неподконтрольного директора воспринимает как заслуженный отдых, возможность безнаказанно попользоваться властью. Именно безнаказанно, потому что свою зарплату он получит вовремя, откупные при закрытии ресторана ему дадут и наверняка он успеет при этом что-то украсть. Платить за обманутое доверие, к сожалению, придется владельцам.