Директор ресторана. Часть третья: Оратор
Теоретик и сказочник, категорически непригодный для практической работы
Читайте также
Директор ресторана. Часть первая: Завхоз
Директор ресторана. Часть вторая: Герой
10 ошибок при подборе официантов, барменов и поваров
Сегодня мы подведем итог в классификации директоров ресторанов и рассмотрим третий тип — Оратор. Порой, общаясь с очередным претендентом на должность управляющего, вы наверняка ловили себя на мысли: вот он — практически идеальный кандидат. Работал в известных местах, интеллектуально развит, легко общается на любые ресторанные темы, непринужденно сыплет терминами. О некоторых вы даже и не слышали. Но как получилось, что такой профессионал остался без работы?
Первые дни вы получаете великолепные отзывы о нем. Он все записывает, очень внимателен, легко подмечает все недостатки в работе ресторана. Ставить его на стажировку к работникам, которые на первый взгляд до него не дотягивают, кажется даже неприличным. И вы выпускаете его в самостоятельную смену. Вот тут и случается первый прокол. Ошибки, недоработки и накладки, необоснованные конфликты с персоналом. В разговоре с вами во время разбора неудачной смены Оратор очень красиво и аргументированно объясняет причины своих промахов. И сразу становится понятно, что виновато несовершенство вашего ресторана, а не он.
Но, к сожалению, в процессе работы постепенно проявляются новые черты этого типа руководителя.
Он очень любит посидеть и попить кофе, особенно в час пик. Неохотно вмешивается в конфликтные ситуации. Постоянно рассказывает персоналу о своей исключительности и о тех великих местах, где он работал раньше, а также о том, что попал сюда случайно и только на время, ведь его с нетерпением ждут, чтобы запускать новый огромный проект. Он быстро устает. Отбегать весь день при полной посадке — это не для него. Информация о работе ресторана, которую он вам предоставляет, красивая, но, к сожалению, не отвечает существующему положению дел. Он склонен интерпретировать и преподносить ее в том виде, в котором она понравится руководству.
Есть ли надобность в таком специалисте? Однозначно и безоговорочно — нет. Безусловно, Оратор обладает огромными знаниями и умеет их правильно преподать, но он совершенно не годится для практической работы. Бриллиант, которым можно восхищаться, но гвоздь забить им не получится. Как же уберечься от приобретения такого «бриллианта»? Ведь вы можете не успеть оперативно распознать его на первых этапах работы, и он пустит ваш бизнес под откос. Выявить его достаточно просто. В первый день работы поставьте перед ним задачу, и не абстрактную, а максимально конкретную, результат выполнения которой вы сможете сразу увидеть. Например, разработать предложение на завтрак, или учебные пособия для официантов, или рекламную политику по продвижению заведения. И, что самое главное, в четко оговоренные и достаточно короткие сроки. Оратор не умеет работать, и вы это сразу увидите. Завтраки будут неинтересные и высосанные из пальца, абсолютно непригодные для реализации в вашей концепции ресторана. Через неделю с замученным и изможденным видом он выдаст вам программу тренингов, полностью скопированную из интернета. А вся его рекламная политика будет либо банальна, либо настолько оторвана от жизни, что даже кажется невероятным, как можно отнестись к этому серьезно.
Непонятно, как ему удалось войти в доверие к руководству и удерживаться на предыдущих местах работы. Все благодаря его доминированию в теоретической базе. Видя, что Оратор знает больше него самого, ресторатор начинает верить в сказки.
Согласно стандартной практике любого претендента на управляющие должности я сначала ставлю на стажировку обычным менеджером смены и не меняю это правило даже ради «супердиректора». Поверьте, это приносит плоды. Множество раз на самых начальных этапах мне удавалось отсеять гениев теории, которые прекрасно рассуждают о преимуществах разных типов лопат, но не способны выкопать даже маленькую ямку. Не так страшно, если в процессе стажировки отсеется хороший работник, как если вы допустите к реальному управлению человека, не способного работать.
Первые дни вы получаете великолепные отзывы о нем. Он все записывает, очень внимателен, легко подмечает все недостатки в работе ресторана. Ставить его на стажировку к работникам, которые на первый взгляд до него не дотягивают, кажется даже неприличным. И вы выпускаете его в самостоятельную смену. Вот тут и случается первый прокол. Ошибки, недоработки и накладки, необоснованные конфликты с персоналом. В разговоре с вами во время разбора неудачной смены Оратор очень красиво и аргументированно объясняет причины своих промахов. И сразу становится понятно, что виновато несовершенство вашего ресторана, а не он.
Но, к сожалению, в процессе работы постепенно проявляются новые черты этого типа руководителя.
Он очень любит посидеть и попить кофе, особенно в час пик. Неохотно вмешивается в конфликтные ситуации. Постоянно рассказывает персоналу о своей исключительности и о тех великих местах, где он работал раньше, а также о том, что попал сюда случайно и только на время, ведь его с нетерпением ждут, чтобы запускать новый огромный проект. Он быстро устает. Отбегать весь день при полной посадке — это не для него. Информация о работе ресторана, которую он вам предоставляет, красивая, но, к сожалению, не отвечает существующему положению дел. Он склонен интерпретировать и преподносить ее в том виде, в котором она понравится руководству.
Есть ли надобность в таком специалисте? Однозначно и безоговорочно — нет. Безусловно, Оратор обладает огромными знаниями и умеет их правильно преподать, но он совершенно не годится для практической работы. Бриллиант, которым можно восхищаться, но гвоздь забить им не получится. Как же уберечься от приобретения такого «бриллианта»? Ведь вы можете не успеть оперативно распознать его на первых этапах работы, и он пустит ваш бизнес под откос. Выявить его достаточно просто. В первый день работы поставьте перед ним задачу, и не абстрактную, а максимально конкретную, результат выполнения которой вы сможете сразу увидеть. Например, разработать предложение на завтрак, или учебные пособия для официантов, или рекламную политику по продвижению заведения. И, что самое главное, в четко оговоренные и достаточно короткие сроки. Оратор не умеет работать, и вы это сразу увидите. Завтраки будут неинтересные и высосанные из пальца, абсолютно непригодные для реализации в вашей концепции ресторана. Через неделю с замученным и изможденным видом он выдаст вам программу тренингов, полностью скопированную из интернета. А вся его рекламная политика будет либо банальна, либо настолько оторвана от жизни, что даже кажется невероятным, как можно отнестись к этому серьезно.
Непонятно, как ему удалось войти в доверие к руководству и удерживаться на предыдущих местах работы. Все благодаря его доминированию в теоретической базе. Видя, что Оратор знает больше него самого, ресторатор начинает верить в сказки.
Согласно стандартной практике любого претендента на управляющие должности я сначала ставлю на стажировку обычным менеджером смены и не меняю это правило даже ради «супердиректора». Поверьте, это приносит плоды. Множество раз на самых начальных этапах мне удавалось отсеять гениев теории, которые прекрасно рассуждают о преимуществах разных типов лопат, но не способны выкопать даже маленькую ямку. Не так страшно, если в процессе стажировки отсеется хороший работник, как если вы допустите к реальному управлению человека, не способного работать.
Опубликовано:
21/05/2013
21/05/2013
Рекомендуем
Менеджмент
Как создать сильного менеджера ресторана?
Виолетта Гвоздовская. Руководитель компании Welcomepro, специалист по управлению ресторанами и ресторанными сетями
Рекомендации
Зачем нужна стратегия управления рестораном
Амина Фатуллаева. Эксперт-ресторатор, антикризисный управляющий
Рекомендации
Как спасти доставку еды от банкротства
Павел Щучинов. Бизнесмен, основатель сервиса доставки еды «Сё и сразу» (Хабаровск)
Менеджмент
Как сохранить и приумножить сервис в эпоху нехватки персонала
Евгения Лерман. Руководитель отдела обучения Novikov Group, амбассадор ФРиО, специалист по сервису, тренер ресторанных команд
Менеджмент
Нет людей. Закрываться или развиваться?
Татьяна Симонова. Куратор школы сервиса и HR-практик Novikov Business School, основатель студии сервисного консалтинга «Академия сервиса», основатель компании-разработчика бизнес-игр Trainingcafe, эксперт по организационному и стратегическому развитию, автор технологии создания сервисной идеи и траектории сервисной трансформации
Менеджмент
Как действовать в ситуации кадрового голода
Мария Муляр, ex-HRD холдинга White Rabbit Family