Аванс, ретробонус, скидка...

В прошлом номере «РВ» мы начали разговор о средствах, выделяемых компаниями-поставщиками ресторанам, рассмотрев маркетинговые бюджеты и оставив за скобками бюджеты за объем. Данные понятия часто смешивают. Но на самом деле, как я уже отмечал, бюджет за объем в прямом смысле слова маркетинговым не является — он выплачивается ресторатору как определенный процент от объема закупок. Этот самый распространенный вид бюджета можно получить тремя способами.
Первый из них — аванс. В этом случае ресторатор подписывается под обязательством приобрести у поставщика зафиксированный объем товара. Аванс может быть выплачен единовременно или разбит на несколько траншей.
Второй способ — так называемый ретробонус, когда деньги выплачиваются уже после выполнения объема. Ежемесячно или ежеквартально — как договоритесь. У каждого из этих двух способов есть много подводных камней, о преодолении которых лучше позаботиться заранее, на стадии заключения договора. Авансовый платеж, как правило, предпочтительнее ретробонуса. Но ситуации бывают разные, и, если у ресторатора нет четкого понимания объемов, ретробонус — удачное решение. Но в таких случаях часто бывает, что, выполнив со своей стороны договоренности, приходится «бегать» за поставщиком, чтобы добиться положенных выплат.
И, наконец, третий способ — скидка. На первый взгляд кажется, что это идеальный вариант сотрудничества. Один раз договорился о максимальной скидке на продукцию и больше не забиваешь себе голову проблемами с выплатами, нюансами заключения договоров и прочими вопросами. Однако это не всегда наилучший вариант. Часто поставщики в силу разных обстоятельств не могут опустить цену ниже определенного уровня, но при этом готовы часть денег вернуть ретробонусом. Здесь надо отметить, что все способы можно между собой комбинировать. Часть бюджета получить авансом, а часть — скидкой. Также можно брать его не деньгами, а продукцией. В этом случае размер бюджета при пересчете в денежный эквивалент может быть увеличен, так как поставщикам выгоднее рассчитываться своим товаром, ведь для них его стоимость значительно ниже. Но для ресторатора это двоякая ситуация. С одной стороны, он получает больше. Но с другой — бюджет, выбранный товаром, уменьшает дальнейший объем закупок. Поэтому здесь необходимо правильно все просчитать.
В процессе переговоров поставщик находится в чуть более выгодном положении, ведь он всегда знает, какой процент от объема готов заплатить. Ресторатор же пытается угадать. Здесь очень важна осведомленность ресторатора, иначе он получит в процессе торгов меньшую сумму. При правильно проведенных переговорах можно получить с производителя за один и тот же продукт отдельно маркетинговый бюджет, отдельно бюджет за объем и еще дополнительную скидку от дистрибьютора, который будет вам непосредственно поставлять товар.
Вот пример из практики. Моя компания оказывала консалтинговые услуги ресторану в центре города. И в рамках своей работы мы среди прочего проводили переговоры и заключали маркетинговые договоры. Это заведение достаточно интересно как с имиджевой точки зрения, так и в плане объемов. Во время первой встречи с представителем торгового отдела пивоваренного завода мы обсудили объемы и договорились, какую сумму может он выплачивать за одну тонну проданного пива. Во второй раз мы встречались с представителем маркетингового отдела. Сказали ему, что считаем сумму, предложенную нам за объем, недостаточной, и пришли к тому, что нам будут выплачены дополнительные деньги за имиджевость точки. Также в процессе переговоров с производителем мы договорились о том, что самостоятельно выберем среди его дистрибьюторов того, с кем будем работать. Так у нас появилась возможность устроить тендер между дистрибьюторами, и в итоге мы получили дополнительную скидку на товар уже непосредственно у выбранного поставщика. И в самом конце встретились с бренд-менеджером одного из сортов пива и договорились о бесплатном изготовлении летнего кафе и формы для барменов и официантов. Таким образом, итоговая выгода оказалась в несколько раз больше, чем можно было рассчитывать, делая ставку только на маркетинг или только на объем.
От чего надо подстраховаться при получении бюджетов?
Во-первых, от невыплат. Это достаточно распространенная ситуация. Если возможно, деньги надо брать до начала закупок продукции или договариваться, что оплата за нее будет произведена после поступления денег. При выплате бюджета в виде ретробонуса старайтесь работать по этой схеме только с проверенными партнерами. Но даже в этом случае необходимо составлять договор так, чтобы у поставщика не было возможности задерживать или не осуществлять выплаты. Во-вторых, остерегайтесь повышения закупочных цен. Бывает, что после заключения договора компания начинает серьезно завышать поставочные цены. Чтобы не попасть в такую ситуацию, старайтесь зафиксировать оговоренные цены на период действия договора, предусмотрев возможность их повышения лишь в форс-мажорных обстоятельствах. В-третьих, если договор привязан к объему, его нельзя строго привязывать и к сроку. Ведь бывают ситуации досрочного выполнения объема. В таком случае необходимо предусмотреть доплату.
Получение бюджетов — работа очень тонкая. Для того чтобы заключать маркетинговые договоры с максимальной выгодой, необходимо очень хорошо владеть вопросом. Я имею в виду и знание общей ситуации на рынке, и инсайдерскую информацию о ситуации в компаниях, и деловые знакомства с менеджментом различных уровней, и постоянный обмен сведениями в ресторанных кругах, да и много чего еще. Нужно до начала переговоров провести серьезный анализ и подготовку. И тогда удача будет на вашей стороне.