Сеть суши-ресторанов «Фудзияма» с фастфуд-прицелом

Василий Шиц и Игорь Ермаков, совладельцы уфимской сети суши-ресторанов «Фудзияма», уверены, что роллы могут стать основой монопродуктового QSR.

СЕКРЕТЫ ЭВОЛЮЦИИ

В 2011 году мы поймали волну активного развития контекстной рекламы в интернете. Концепция доставки тогда была еще «необхоженной». Появился тренд бизнеса без ресторана и магазина, когда есть просто производственное помещение — кухня, откуда производится доставка. С этого мы и начали, а потом уже задумались о том, что нужно делать какой-то небольшой зал, чтобы увеличить лояльность гостей.

Мы поняли, что надо открывать зал, когда к нам в город пришли два конкурента из Санкт-Петербурга. Они начали открываться в формате «у дома», гостям это было удобно, и люди, которые раньше никогда не пробовали суши, привыкали к японской кухне. Это навело нас на мысль, что надо все-таки сделать так, чтобы люди нас видели не только в интернете, где мы очень хорошо продвигались на тот момент.



Нужно смотреть на конкурентов, на то, как они работают, и брать лучшее, улавливать тренды, развивать лучшие практики. Не обращать внимания на то, что происходит на рынке, — это неверно, это тормозит развитие твоего же бизнеса.

Каждый приход федералов на рынок Уфы нас очень серьезно стимулировал. Например, первые два с половиной года у нас вообще не было никакой полиграфической продукции. Потом у нас в городе появилась еще одна питерская доставка. Именно они показали, как надо распространять печатную продукцию: стояли буквально на всех углах, везде раздавали свои буклеты. Складывалось ощущение, что в городе работает всего лишь один крупный ресторан доставки. После этого мы стали что-то делать в этом направлении. Причем это был и качественный рывок: у конкурентов был очень хороший уровень дизайна, они заставляли нас творчески подходить к своим коммуникациям с гостями, а значит, сделали нашу сеть сильнее и лучше.

РОЛЛЫ В ФАСТФУД

Когда мы еще только начинали активно развиваться, прирост аудитории составлял порядка 20–25 тысяч человек в год. За 2015 год он снизился раза в два, тем не менее он есть. С тех пор мы немного поменяли свою аудиторию. До 2014 года включительно у нас было три концепции: европейская кухня вместе с блюдами, приготовленными в воке, пицца и роллы. С начала 2015-го перешли на моноконцепцию, сфокусировались на роллах и убрали все лишнее. Добавили только сэндвичи.

Если мы посмотрим на рынок, то увидим, что сейчас максимально автоматизированы рестораны, предлагающие пиццу. В нашем сегменте такого уровня пока нет. А мы поставили себе цель сделать из роллов фастфуд.

Ситуация на рынке уже другая, гостям не столь важны ритуалы и атмосфера японской кухни, они перестали от всей этой красоты балдеть. Люди просто полюбили роллы и относятся к ним достаточно обыденно, а значит, японские блюда вполне можно использовать как основу фастфуд-концепции.

СКОРОСТЬ И СТАБИЛЬНОСТЬ

В фастфуде требуются технологичность и безопасность. Мы никогда не позиционировали себя как японский ресторан, так что не претендуем на абсолютную аутентичность. У нас меню, адаптированное под российского потребителя, но в то же время отличающееся от других заведений. В России действительно нет охлажденной рыбы, поэтому мы в популярной «Филадельфии» используем слабосоленого лосося, а все остальные начинки, будь то окунь или морепродукты, жарим во фритюре. Это безопасно для гостей и вкусно.

Раньше мы обновляли меню каждые три месяца, причем добавляли много новых позиций. Сейчас делаем упор на скорость и стабильность качества.

Уже полтора года у нас практически один и тот же ассортимент, на который требуется не слишком большой список продуктов. Выпускаем сезонные новинки каждые два месяца — по 1–2 позиции плюс работаем над улучшением рецептуры и ингредиентов основных блюд меню. Это позволяет добиться принципиально более высокой скорости приготовления. Когда ты делаешь одно и то же каждый день, ты делаешь это хорошо. Когда ты делаешь что-то разное, появляется процент брака. В нашем случае этот процент не уходит совсем, но он значительно снизился. Гостям нравится стабильность нашего меню. Они довольны.

ТРУДНОСТИ РОСТА

Изначально мы делали доставку на весь город, сузить зоны было невозможно — мы потеряли бы конкурентное преимущество и проиграли другим игрокам.

Однако сейчас понимаем, что этот подход мешает нам в развитии: мы не можем стандартизировать время доставки, а значит, гарантировать одинаковый сервис в любом районе города. Для этого нужно открывать больше ресторанов. Но ведь когда ты работал на весь город, а потом открываешь еще один ресторан, то приток новых клиентов оказывается слишком мал.
О специфике организации доставки, работе с агрегаторами и собственной службой Значит, сразу падает рентабельность, причем значительно. Можно даже в минус начать работать. Открыть несколько точек равносильно тому, что разделить прежнюю выручку на всех.

ВЕРНУТЬ ОБИДЕВШИХСЯ

Наша основная задача сейчас — возврат клиентов, которые откололись от нас по каким-то причинам. Мы хотим найти с ними контакт.

За 5 лет работы в нашей базе набралось более 111 000 уникальных клиентов, из них активных около 30%. До кризиса каждый делал заказ 2–3 раза в год. Нечасто, но мы и не заявляем о том, что у нас ежедневные заказы.

Мы решили проанализировать и посмотреть, сколько же людей из нашей базы за 2015 год не сделало ни одного заказа — их оказалось около 65 тысяч человек. Далее подготовили выборку по параметру life-time value (LTV), который показывает, сколько денег клиент приносит за определенный промежуток времени. Статистика за год показала, сколько приносят клиенты, заказавшие на сумму от 6000 рублей в год и выше, а сколько — потратившие у нас от 100 до 6000 рублей в год.

Первых оказалось не так много, порядка 500 человек. Мы начали их прозванивать, задавали вопросы. Мы узнали, что у людей были разные причины, почему они перестали пользоваться нашими услугами: у кого-то ухудшилось материальное положение, кто-то переехал в другой город, кто-то сел на диету, вообще перестал есть суши, потому что надоело, были те, кого не устроило качество или доставка подкачала. А кто-то говорил: «А действительно, чего это я так давно не заказывал». Тем, кто на нас обиделся, мы предлагали попробовать определенный сет за невысокую цену, а всерьез разозлившимся предлагали сет вообще бесплатно.

Нашей целью было привести клиента в ресторан и заставить его сделать что-то, чтобы получить такую большую скидку. В итоге 44 человека из 450 клиентов после такого обзвона сделали больше трех заказов. Мы получили 10% конверсию.

Сейчас изучаем нижнюю часть базы, чтобы понять, стоит ли запускать ремаркетинг или начинать прозванивать всю базу, для того чтобы таким образом возвращать клиентов. На самом деле этот эксперимент еще не завершен. И мы, конечно, понимаем, что возвращать гостей — это и недешево, и очень сложно.

НАРАЩИВАЯ АУДИТОРИЮ

На этапе набора клиентской базы работают одни маркетинговые приемы, а когда тебя уже знают, то совсем другие. Сейчас мы делаем упор на продвижение нашей продукции через sms-каналы, e-mail-маркетинг, smm, листовки.

А раньше, когда контекстная реклама давала большой возврат и мы только наращивали базу, мы вкладывали в нее большое количество денег. Выводили человека на сайт, серьезно работали над внутренней конверсией. В тот же период мы рекламировались в лифтах, и это тоже работало.

E-mail рассылок мы вообще раньше не использовали, поскольку была опасность, что не справимся с наплывом заказов. Но недавно решили обратиться к этому инструменту.
Зачем ресторану нужны онлайн-сервисы Собственное мобильное приложение запустили в прошлом году, а до того год тестировали приложение от компании iiko, которое они нам дали в аренду.

В свое время за опоздание доставки мы дарили людям запеченный ролл. Это просто взорвало рынок. Люди нас готовы были ждать по четыре часа, чтобы получить презент.

В самом начале своего развития пользовались купонными сайтами, тогда это был начинающийся тренд. Но мы быстро поняли, что 50% скидку на весь заказ мы не можем себе позволить.

Промо-акции мы проводим в последнее время только для продвижения новых продуктов, а просто «Закажи на 800 рублей и получи ролл в подарок» — неинтересно, хотя раньше довольно активно это практиковали.
На что будут похожи рестораны в 2040 году?

СВОИ И ЧУЖИЕ

Существуют отделы, которые должны быть в штате обязательно, а есть функции, которые можно отдать на сторону. Система IT у нас работает на аутсорсинге. Это обходится дешевле, чем держать отдел в штате.

Курьерская служба на аутсорсинге нам невыгодна, потому что мы будем терять контроль над важной цепочкой нашего бизнеса. У нас своя доставка, и мы сами нанимаем курьеров. У нас есть направление контроллинга, которое занимается мониторингом не только работы курьеров, но и всех процессов ресторана.

Однако для того, чтобы отслеживать статистику, нужно еще приучить людей, особенно курьеров, к выполнению всех требований и стандартов. И это нелегкая задача с учетом текучести кадров.

И если отдать на аутсорсинг колл-центр, то операторы будут говорить по скрипту. Им будет все равно, уйдет от тебя клиент или останется. Не будет прозрачности, которая может быть, когда это подразделение в штате.

Если ты развиваешь все сам, то можешь контролировать процессы. В аутсорсинге многое может быть бесконтрольно. Они могут скрыть свои ошибки, и ты не узнаешь, почему лишаешься заказов. У нас были такие случаи, когда наши же курьеры, допустим, новенькие, как-то неправильно общались с клиентами. Все бывает.

В нашем случае мы хотя бы владеем информацией и можем повлиять на своих сотрудников. А если у нас курьеры сторонние, где мы будем их искать?

ФРАНЧАЙЗИНГОВЫЕ СХЕМЫ

Планируем открыть порядка шести собственных ресторанов в Уфе. Хотим выйти и в пригороды, чтобы рестораны были прибыльными и при этом обеспечивали удобный сервис. Есть и одна франчайзинговая точка в Перми. Решили пока не продавать франшизу широко: нужно отработать все процессы с этим франчайзи, в полную силу запустить пермское заведение.
Франшиза: есть ли выбор? А с 2019 года будем инвестировать в регионы и станем предлагать нашим успешным управляющим открывать франчайзинговые рестораны пополам с нами: с нас — привлечение инвестиций, с них — интеллектуальный и физический вклад. Когда ресторан выйдет на инвестиционную окупаемость, управляющий станет частичным собственником этой точки.