Как я продал ресторан

Почему-то в нашей культуре считается, что если бизнес продается, то он обязательно убыточный. Или другой распространенный штамп — бизнес продается на пике, и у покупателей потом возникают проблемы. Все это не более чем мифы. И мой опыт — лишнее тому подтверждение.

Ресторан начал работать в убыток: что делать? Часть 2

Я никогда не работал барменом или поваром и у меня не было очарования ресторанным бизнесом. Я вообще попал в него случайно и за два года владения иркутским рестораном сделал все ошибки, которые можно было допустить.

Посредственная кухня, недостаточно обученный персонал, плохой контроль и полное отсутствие маркетинга — я через все это прошел.

И если вначале, на пороге кризиса, я был полон энтузиазма, то уже через год меня было не узнать — я буквально заставлял себя приезжать в ресторан.

Ресторан как хобби или ресторан как бизнес?

И дело здесь не в убытках — ресторан работал в плюс, пусть и небольшой. Я просто понял, что это не мой бизнес, что я не хочу заниматься этими ежедневными закупами и постоянным контролем персонала. Так зародилась мысль о продаже ресторана. Но тогда, в 2011 году, я не смог найти информации о том, как готовить бизнес к продаже и где искать покупателей. Поэтому мне пришлось обратиться в National Restaurant Association (США) за помощью.

КАК ПРАВИЛЬНО ПРОДАВАТЬ РЕСТОРАН

«А ты бы сам у себя купил этот ресторан? И за сколько?».

Рецептура Zuma: как устроен лучший ресторан в России

Разумеется, вести переговоры с такими покупателями тяжело, ведь они точно знают, что хотят получить и сколько это может стоить. Однако они рассматривают покупку ресторана не только как генератор чистой прибыли. Им интересно, как покупка повлияет на весь их бизнес в целом. Я сделал ставку на «быстрый» маркетинг и финансовый учет по стандартам NRA.

Их применение в масштабах сети из 12 ресторанов вернуло затраты на приобретение моего ресторана всего за 10 месяцев.

И именно в получении этих технологий были заинтересованы мои покупатели. Сам ресторан как таковой их мало интересовал.

Умнобедные рестораторы

Правда, для этого мне пришлось на деле продемонстрировать, что предлагаемые мной технологии работают. И не только продемонстрировать, но и постоянно доказывать в цифрах.

Наши переговоры шли почти 10 месяцев, 6 из которых я показывал им реальные отчеты по динамике посещаемости, среднего чека, снижению расходов, росту капитализации и чистой прибыли. Чтобы подстраховаться от рисков, они выплатили мне лишь часть суммы, а на оставшиеся дали долю в своей сети. Так за один день я перестал быть владельцем одного и стал совладельцем сразу тринадцати ресторанов.

Но это не то, что я хотел! И лишь через год, после того как я внедрил изменения в их финансовую службу и фактически с нуля создал отдел маркетинга, они выкупили мою долю, и я получил остаток. И да, у меня почти весь аванс ушел в NRA за консалтинг.

ФАКТОРЫ УСПЕХА

Продавать успешный ресторан намного тяжелее, чем убыточный.

Ведь любой управляющий-владелец прекрасно знает свои проблемы. И часто весь бизнес держится только на нем, на его личной энергии и знаниях. Убери его из ресторана — и все рухнет, как карточный домик. Такой бизнес, даже суперприбыльный, не стоит дороже его стен.

Следующим фактором было хорошее состояние управленческой и финансовой отчетности. Изначально у меня с этим был бардак, технологички были неправильные, товар вовремя не ставился на приход, остатки на складе не снимались, а часть затрат вообще не контролировалась.

В течение нескольких дней я с помощью обычного Excel и готовых таблиц NRA взял под контроль движение денег и расходы по самым крупным статьям. И затем уже в течение четырех месяцев настроил R-Keeper под нужный мне план счетов и отчетность. Именно абсолютно прозрачный учет был первым требованием, без которого со мной не хотели разговаривать дальше.

Ну и, наконец, покупателей интересовала динамика прибыли. Не взрывной рост продаж, который обеспечивается маркетинговыми акциями, а именно стабильно растущая прибыль. Из недели в неделю, из месяца в месяц.

Этого не добиться флаерами или эвентами, потому что нужно не только привлекать новых гостей, но и серьезно работать над лояльностью существующих. Когда владелец в зале, это просто. И сложно, если владельца не должно быть внутри бизнеса.

Смог бы я это сделать без посторонней помощи? Конечно, нет. Я постоянно обращался за помощью к узким специалистам — юристам, калькуляторам и финансистам. Вел ли я переговоры с другими покупателями? Да, и со многими. Были и частные лица, не имеющие опыта владения рестораном. Были владельцы компаний — поставщиков продуктов и оборудования. Последний год я вообще не скрывал, что продаю ресторан, в том числе и от своих сотрудников. Кстати, когда я внедрил учет, моя команда полностью сменилась, поэтому с этим было проще.

Тяжело ли было расставаться с рестораном? Очень. За последний год в него было вложено много сил и эмоций, он радовал меня своим ростом и успехами. Продавать успешный ресторан намного тяжелее, чем убыточный.

После продажи я окончил продвинутые курсы NRA, постажировался в бостонском OliveGarden и вернулся с желанием заново окунуться в этот бизнес. На фестивале франшиз в 2013 году познакомился с Павлом и Сергеем, которые стали моими бизнес-партнерами. Мы основали компанию, которая стала покупать убыточные рестораны, выводить их на прибыль и продавать. Но это уже совсем другая история.