Алексей Буров: «Мой продукт — гостеприимство»

О специфике проектов в Санкт-Петербурге и в Москве и о будущем ресторанного бизнеса

Алексей Буров: «Мой продукт — гостеприимство»

Совладелец и концепт-шеф группы Dreamteam Алексей Буров окончил факультет журналистики СПбГУ. Свое первое пивное заведение открыл, еще будучи студентом. Мы спросили Алексея о специфике его проектов в Санкт-Петербурге и в Москве, а также о будущем ресторанного бизнеса.

ШАМПАНСКОЕ ПРОТИВ КОНСЕРВАТИЗМА

Как ресторатор вы дебютировали в 2012 году, а к 2018-му у компании уже было несколько успешных проектов. В конце прошлого года вы открыли в Москве Smoke BBQ. Это второе заведение за пределами вашего родного Санкт-Петербурга. Бизнес процветает?

Нельзя сказать, что на нашем пути все было гладко. У нас в портфеле есть как успешные кейсы, так и не очень. Например, в прошлом году мы открыли и столь же быстро закрыли один проект. Другой пример — Smoky Bones в Петербурге. Ресторан сейчас процветает, но путь к этому был долгим. Я создал заведение таким, каким, в моем понимании, должен быть хороший современный ресторан. Но открыли мы его не в центре, а в Московском районе, который по формату напоминает столичные Хамовники.

То есть потенциальных гостей там много, но они очень консервативны и годами посещают одни и те же места. Пришлось долго приучать их к новому ресторану.

На консерватизм жителей Северной столицы жалуются многие предприниматели. Неужели развивать ресторанный бизнес на берегах Невы так сложно? Петербург же гастрономическая столица России!

Когда ресторан в центре, все намного проще, в спальных же районах строить бизнес тяжело. Smoky Bones изначально был классным продуктом, с лучшим сервисом, с отличным от многих заведений уровнем гостеприимства, но на раскрутку ушло почти два года. А вот «Траппист» сразу же «выстрелил». Он оказался единственным в своем роде и, несмотря на то что был сделан не слишком профессионально, с первых дней не знал отбоя от гостей. К созданию проекта мы не привлекали людей из ресторанного бизнеса, делали все сами, вкладывая душу. Ведь никто, кроме нас, не может знать всех деталей задуманного. Концепция бельгийской брассерии, которую мы первыми стали реализовывать в России, — «безлимитная»: вы можете постоянно что-то дополнять и переделывать, экспериментировать и пробовать, и это позволяет не стоять на месте. Так, прошлый год мы посвятили... брюссельскому шампанскому. Оно создается по технологии пива с выдержкой на осадке, поэтому отлично вписалось в концепцию. Правда, это недешевый продукт — от трех до десяти тысяч рублей за бутылку в рознице. Но мы приучили своих гостей заказывать его по бокалам на бранч и дарить вместо классического игристого друзьям. Следующий год посвятим морепродуктам. Кроме мидий — канонической закуски для пивного ресторана — в меню появится дикая рыба. Так что я на шесть-семь лет вперед вижу возможности реализации новых идей и решений в рамках данного проекта.

До десяти тысяч за бутылку в рознице! Сколько же стоил бокал в ресторане? И как удалось при таком ценнике успешно реализовать идею?

«Дорого» — понятие относительное: 700–900 рублей за бокал шампанского — это примерно столько же, сколько стоит бокал рислинга или свежее манго в «Азбуке Вкуса». Но мы продаем не шампанское, а праздник. И купить его можно по бокалам. Гость готов платить именно за это вино, в этой атмосфере, с этими людьми. То есть за тот самый праздник! Наша философия проста: мы строим рестораны для наших близких и друзей и любого сюда зашедшего хотим сделать другом.

СТАВКА НА КАЖДОГО

Профессионалы отрасли говорят о том, что нельзя открывать ресторан для себя любимого, а надо учитывать потребности рынка, подстраиваться под запросы гостей... Вы же идете своим путем.

Я думаю, что они немного лукавят. Безусловно, мы слышим гостя. У меня есть понимание, каким должен быть ресторан: что должно быть в меню, где и как расставлена мебель. Но приходит человек и говорит: «Стулья неудобные». И я понимаю, что он прав, я просто этого не заметил. И я готов их поменять. Это про коллективный разум. Но мы предлагаем исключительно то, что нам нравится, в чем мы уверены. Зачем продавать продукты, которые мы сами не потребляем? Например, я не смогу открыть ресторан на Патриарших прудах, потому что не подстрою проект под аудиторию этого района — не совсем понимаю, как с ней взаимодействовать. Искренне верю: то, что мы делаем, — правильно. Команда тоже верит. И это дает результат.

Во что вы еще искренне верите?

Мой продукт — гостеприимство. В него я верю на 100%. Мы просчитали: цикл достижения качества продук та составляет 12–15 месяцев. За этот срок можно добиться любых высот: научиться варить такой же фантастический кофе, как в «Кофемании», или готовить такую же сумасшедшую еду, как в «Северянах». Но у нас иной фокус — люди. Все к нам приходят и спрашивают: «Откуда у вас такая чудесная публика, как вы этого добились?» Думают, есть какой-то секрет. Но гостей не собрать просто хорошим постом в «Инстаграме». Все дело в тех, на чьих плечах держится проект, — в команде. Чтобы ее создать, мы потратили почти три года и 30–35 млн рублей: инвестиции в корпоративную культуру, в изменение рычагов мотивации, в построение новой системы коммуникаций.

В Москве особенно сложно набирать людей, я практически не вижу здесь классных команд. Деньги не всегда самый верный мотиватор.

Как же тогда выстраиваются отношения в коллективе и что помимо денег мотивирует сотрудников?

Во-первых, у нас очень конкурентные ставки, мы хорошо платим. Во-вторых, в компании существует управленческая культура и нет иерархии. Я не люблю слово «персонал», потому как в ресторанном бизнесе вклад любого работника — от управляющего до официанта и мойщицы — огромен. И мы ко всем относимся одинаково. Для работы в московском Smoke BBQ с нами из Петербурга приехало двадцать семь человек. Вряд ли бы они решились сменить город, если бы не разделяли ценностей компании.


Не проще было бы набрать коллектив на месте?

Поверьте, принять на работу людей, не понимающих, чем мы занимаемся, не знающих продукта, намного дороже. Я бы сразу потерял на среднем чеке и на конверсии. А мы не можем дополнительно вкладывать каждый месяц 300–400 тыс. рублей на покрытие ошибок новой команды. В день это получается 10 тыс. рублей. Допустим, в смене работают четыре сотрудника, мотивированных, знающих, понимающих, что мы делаем. Неужели каждый из них при полной посадке не заработает этой суммы?! А если не заработает — это уже моя ошибка.

То есть успех компании построен на максимальном личном вовлечении во все процессы?

Я, как и многие, в начале деловой карьеры думал: главное, так отладить все процессы в бизнесе, чтобы все работало без моего ежедневного участия. Первые три года посвятил именно этому. Научился делегировать полномочия, старался не влезать в операционку. Но потом понял, что просто хочу этим заниматься! Мне интересно доводить все нюансы и тонкости до совершенства. Я слонялся без дела по всему миру, путешествовал, но у меня бы ло ощущение неприкаянности. Мне не хватало вовлеченности в процесс.

МЕЖ ДВУХ СТОЛИЦ

Все концепции вашей ресторанной группы так или иначе крутятся вокруг пива-барбекю. Не тесно развиваться в рамках одного формата?

Мне нравится это направление. Я считаю, что в пиве и в мясе мы номер один. Нас знают в Штатах, в Европе, и нам искренне нравится работать и развиваться в этом сегменте. Недавно мы выпустили книгу про барбекю, постоянно участвуем в профильных международных фестивалях... Мы делаем мясной ресторан для тех, кто любит мясо, но при этом не ограничиваем гостя в выборе: в меню есть отличные позиции овощных и рыбных блюд.

Конечно, это не единственный формат, который нам интересен. У нас есть, например, пиццерия «Форно Браво». Сейчас это демократичное кафе, но в следующем году мы превратим его в самое культовое итальянское место в Петербурге!

А кто ваша целевая аудитория и насколько она совпала с тем, что вы просчитывали на старте?

Создавая проекты, мы никогда не продумываем и не просчитываем целевую аудиторию. Я учился на отделении журналистики, рекламы и пиара.

Мы проходили социологию и статистику, на лекциях преподаватели говорили о портрете гостя. Но его не существует! Это абсурд. Возраст 25–35 лет, женат, имеет машину и дачу... информация для политических партий, а не для ресторана. У нас же есть только ментальный портрет гостя, в котором не учитывается возраст или достаток.

В Москву вы зашли не сразу, чем столица интересна? Речь о прибыли или о проверке своих возможностей?

К сожалению, в Петербурге сейчас складываются не самые лучшие условия для развития бизнеса. Я родился в этом городе, люблю его и ежегодно инвестирую в благополучие и развитие Питера. Но насколько велик его потенциал, настолько же низко сегодня качество городского менеджмента. В 2020 году это не просто неприятно, а унизительно. Мы для себя сформулировали происходящее в одной фразе: «Состояние и экономика гораздо лучше, чем настроение». В бизнесе все неплохо, но на улицу выходить не хочется. Сегодня Петербургу есть чему поучиться у Москвы. Неудивительно, что сюда потянулись бизнесмены из других регионов. В Питере мы популярны, здесь мы никто. И можем ли мы в статусе «никто» убедить людей проводить время с нами? Поживем — увидим.

ВСЕ ВЕРНЕТСЯ!

Наверняка за эти годы вам не раз предлагали продать франшизу?

Да. Но это другой бизнес, и я не понимаю, как в нем получать прибыль. Если бы мне предложили за франшизу дополнительный доход в 3 млн рублей в месяц, наверное, продал бы. Франшиза предполагает, что ты мало зарабатываешь, но много контролируешь. А это последнее, на что я хочу тратить энергию.

Летом вы взялись еще и за проведение фестиваля. Зачем? Достаточно хлопотное и затратное мероприятие, к тому же требующее неусыпного контроля, которого вы так хотите избежать.

Да, мы недовольны сегодняшней ситуацией в Петербурге, но город должен продолжать жить. Если власти не готовы поддерживать статус Питера как культурной столицы и туристического центра, то это должны сделать мы. Все фестивали, которые сегодня проходят, существуют в рамках спонсорских бюджетов. Но спонсор не просто дает деньги и не предоставляет карт-бланш, он выдвигает особые условия, требования, определяет формат мероприятия. В результате гость приходит на праздник еды и видит шатер «Теле2». Или же на фестивале вин — гегемония одного производителя.

Я не против подобных мероприятий, но нам хотелось провести собственный фестиваль. Мы сверстали бюджет, выбрали продукт, а после подумали, кто бы нам мог что-то добавить, а не забрать. И провели Smoke & Fire — самый большой за последние два года городской фестиваль. Конечно, это часть маркетинговой стратегии наших ресторанов. Гости думают: раз они делают такой грандиозный фестиваль, значит, и в ресторанах у них все в порядке. Мы допускали, что можем не заработать, но у нас все получилось.

Сколько пришло гостей?

Около сорока тысяч человек. Это было масштабное мероприятие, на котором работало 290 наших сотрудников! Команде было важно верить, что мы это осилим! Все вместе. Те, кто был причастен к фестивалю, и сегодня рассказывают о нем семье, друзьям, близким — гордятся. Это часть корпоративной культуры.

У вас есть «Школа пивных сомелье»...

Мы проводим обучение сотрудников пивоваренных компаний и ресторанных групп. Зарабатываем на этом около 5 млн рублей в год. Немного, но это больше про статус, чем про прибыль.

Как вы считаете, какие концепции в ближайшие годы «выстрелят»?

Существенных изменений не произойдет. Мир гастрономии очень цикличен, есть несколько кухонь, которые всегда будут работать, потому что они на каждый день, — русская, японская, итальянская. Классическая Италия неизменно востребована, как и мясные рестораны, кофейни. Немного поменяются подача, эстетика... Я рассчитываю, что нормой станет небольшое меню. Талмуды на 90–100–200 позиций должны остаться в прошлом. Сегодня все говорят: «Мы не хотим крахмальные скатерти, мы за простоту». Но пройдет не так много времени, и все возжелают обратного — дорогих ресторанов со сложной сервировкой, потому что многие это любили, а их этого лишили.

Все, что придумано за последние сто лет, начнет циклично возвращаться на кухни и в залы ресторанов. Вкус будет меняться в сторону большей понятности. Потому что, будем откровенны, ужин из пятнадцати курсов — это плохая идея. За три года путешествий я объездил несколько ресторанов из топ-50 — и это невкусно. Прошел период, когда люди мирились с тем, что есть невозможно, но надо. Должно быть просто вкусно! Я часто слышу о том, что мнения гостей субъективны. Нет, они всегда объективны. Потому что понятие «вкусно» не требует аргументации. 

Опубликовано:
05/03/2020

Рекомендуем

Личный опыт

Сколько нужно времени для налаживания бизнеса

Владимир Ройтман, основатель, творческий директор фабрики-кухни «Славянская трапеза»
Интервью

«Сумеешь поставить себя на место покупателя — станешь его королем»

Таким правилом ресторатор Тимур Ланский руководствуется в бизнесе все двадцать лет
Личный опыт

Выстоит ли бизнес после кризиса

Мнение экспертов ресторанной индустрии
Интервью

Почему, чтобы выжить надо идти навстречу друг другу, а не параллельно

Тимур Ланский, бизнесмен, ресторатор, создатель сети ресторанов «Чайхона № 1», глава холдинга «Рестораны Тимура Ланского»
Интервью

Долго ли продержится рынок без государственной поддержки

Денис Иванов, ресторатор, основатель группы «Рестораны Дениса Иванова», 38 ресторанов в Новосибирске и семь в Москве («#СибирьСибирь», сеть «Рамен изакая бар [KU:]»), обладатель «Пальмовой ветви ресторанного бизнеса» как ресторатор года
Интервью

Когда и в каком мире очнется индустрия питания после COVID19

Глава ФРиО Игорь Бухаров о том, сколько ресторанов может не открыться после карантина, какие перспективы у сервиса доставки и кто заинтересован в переделе рынка