Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко строит планы на будущее

Ростислав Вадимович, вам свойственно оглядываться назад, анализировать прошлое, извлекать уроки?

Делаю это каждый год. В январе-феврале анализирую события прошедшего года и задумываюсь: а что бы сделал иначе, оказавшись в январе прошлого года и зная то, что знаю сегодня? И всегда появляется много идей, дающих развитие бизнесу. Я начал практиковать подобный подход еще в начале 90-х, тогда мы работали с «Кодаком» и с партнерами каждый год устраивали выездные конгрессы для сотрудников. Таиланд, Япония, Бразилия, Венесуэла — мы знакомили их с миром, проводили мастер-классы, обучали... И вот на одном из таких мероприятий мы задались вопросом: насколько была бы больше наша прибыль, если бы мы внедрили годом ранее все то, что освоили сейчас? Так я приучил себя анализировать год прошедший, чтобы войти в год грядущий.

Считается, что в бизнесе нет сослагательного наклонения...

Всегда анализирую и свои успехи, и провалы — для меня это основа планов на будущее. Я задаю себе всего три вопроса: «Что я могу сделать по-новому?», «Что я могу изменить?», «Что я должен перестать делать?» И также прошу всех моих коллег на них ответить. И каждый год приносит новые идеи и решения. Причем не только в масштабах бренда или целого бизнеса — даже в ежедневной офисной рутине: вместе с моим ассистентом мы решаем, как можем оптимизировать административную работу или эффективнее использовать время.

Сейчас — в век стартапов — опыт имеет значение или смелость и авантюра превыше?

Стартап — это модное название любого нового начинания. И, как известно, 99 из 100 стартапов в итоге умирают. Я уверен, что многолетний опыт важен, но именно благодаря стартапам и предпринимателям новой волны появляются новые направления бизнеса. А крупные компании, глядя по сторонам и постоянно изучая среду, овладевают этими новыми навыками. И иногда даже покупают новые бизнесы и продолжают успешно развиваться. Любой стартап — это две важные составляющие: люди и деньги. Я всегда говорю: «Деньги мы найдем, главное — чтобы были смелые идеи, свежие мысли и нужные люди». Так что все идет параллельно: важен и опыт, и предпринимательские начинания. Опытные бизнесмены наблюдают за новичками в бизнесе и вдохновляются их идеями: что-то копируют, что-то берут за основу для новых проектов... Но в больших компаниях очень трудно заниматься стартапами и предпринимательством, потому что крупный бизнес зациклен на своих стандартах и бизнес-процессах. В этом случае важно делать проект в тестовом режиме, полностью отключив его от операционного процесса и стандартов компании.

А в своем бизнесе вы часто рисковали?

Да, и не раз. И было огромное количество неудач — но все же удач было немного больше (смеется). Это миф, что успешный предприниматель успешен всегда.

Предпринимательское чутье важно в ресторанном бизнесе? Это врожденное или приобретенное качество?

Безусловно, чутье необходимо. И это исключительно врожденный талант. Это сравнимо, например, с музыкальным талантом: можно научиться неплохо играть на скрипке, но гением в своем ремесле станешь только благодаря врожденному таланту. В ресторанном бизнесе —также.

Вас называют антикризисным менеджером, бизнесменом, пережившим не один экономический и политический кризис в стране. Как относитесь к этому определению?

Хотел бы, чтобы меня называли иначе, но это действительно так.

А что не так в этом определении?

Думаете, это просто? Пережить пять финансовых кризисов в Венесуэле и России. Пришлось пережить, выжить — и снова преуспеть. Сохранить бизнес, желание жить и работать — и сохранить мечту...

А что помогало пережить такие моменты?

Наверное, жажда жить, жажда преуспеть, жажда сохранить и преумножить то, что есть. Желание найти выход, несмотря ни на что. У тебя не должно быть альтернатив. «Нельзя» — это не альтернатива. Помните, в СССР была такая присказка: «Если нельзя, но очень хочется, то можно»? Эта фраза имеет очень глубокий смысл. Да, у меня тоже бывали моменты, когда казалось — все, попал в тупик и выхода нет. Мы, предприниматели, — народ упрямый, мы верим в себя и обычно находим выход. Но зачастую представляем, что мы боги, что мы уникальны и все можем. И именно в этот момент судьба нас приземляет. Когда это осознаешь, появляется новое дыхание и открываются новые горизонты.

Сегодня никто не говорит о кризисе, но при этом мы понимаем, что покупательская способность населения падает, а вместе с ней — и трафик в ресторанах. Какие в этой ситуации вы видите пути развития бизнеса?

Надо делать так, чтобы в ресторанах всегда было много гостей и чтобы при этом можно было зарабатывать. В непростые экономические времена все совершают одни и те же ошибки: начинают демпинговать, объявляют скидки на блюда, но это путь в никуда. Кризис — это всегда возможность обновиться, найти себя, найти новые решения и дать гостю то, что очень нужно, а именно — внимание, сострадание. Мы все находимся внутри этого кризиса, и нашим гостям очень нужна возможность выйти из дома, расслабиться, отвлечься...

Прогуляйтесь по улицам столицы и посмотрите по сторонам: повсюду появился новый бренд. Он начал чаще мелькать после завершения ЧМ. По-настоящему это давно известный бренд, просто он то появляется, то исчезает, то вновь оказывается в центре внимания. Имя ему — «Аренда-Продажа». Тверская, Новый Арбат, Ленинский... На главных улицах столицы большое количество помещений уже заняты этим «конкурентом». Мы тоже закрыли за всю историю «Росинтера» много ресторанов. Приходилось... Это часть очищения любой компании. Важно это признать, сделать — и начать сначала. Помните у Макаревича была отличная песня — «Начни сначала»...

Сейчас много говорят о личном бренде, и в частности о том, что личный бренд «продает» бизнес, помогает ему расти. Вы ассоциируете себя с «Росинтером». Как, по-вашему, помогает или мешает расти компании личность ее создателя?

А с кем у вас ассоциируется McDonald’s? Мало кто сегодня помнит его создателя Рэя Крока. Это логичные этапы развития компании. Достоин уважения тот предприниматель, чей бренд перерастет его и станет самоценным, независимо от имени того, кто его создал. Это говорит о масштабе концепции и бизнеса. Я буду очень доволен, если лет через 25 люди все так же будут знать компанию «Росинтер».

А управлять уже будет кто-то другой: мои дети или совет директоров, который будет назначать очередного руководителя. Важно, что созданное мною предприятие будет работать. Очень важно, чтобы компания переросла своего основателя, — это обязательный шаг в ее развитии.

Вы начинали бизнес с открытия дорогих ресторанов, и все-таки сейчас в портфеле вашей компании — лишь демократичные концепции. Не работает сегмент дорогих ресторанов сегодня?

Почему же, шикарно работает! Но чем выше сегмент, тем больше вероятность провала. Я был очень доволен результатом открытия и последующей работы Santa Fe, но понимал, что это уникальный, единичный проект. С первого дня работы я хотел строить сетевой бизнес, хотел предложить россиянам качественное ресторанное обслуживание по доступной цене. Вторым желанием было выйти на биржу, поэтому нужна была глобальная сеть, а с элитными ресторанами вряд ли ее построишь... Это был 1987 год, в России все только начиналось. Я пригласил близкого друга и наставника, владельца крупной латиноамериканской сети Tropy Burger. Он приехал, оценил рынок и сказал, что это слишком большой вызов для него, и предложил пригласить к сотрудничеству кого-нибудь из больших корпораций. В итоге мы договорились с Burger King и запланировали их заход в Россию. Но год спустя поменялись акционеры компании и сделку приостановили, ссылались на то, что рынок очень рискованный, рубль неконвертируемый и придется все импортировать. А два года спустя открылся McDonald’s, и я понял, что этап бургерной сети быстрого обслуживания остался позади. Конкуренция с McDonald’s — это путь в никуда. В итоге я открыл «Испанский уголок» — наш первый концептуальный ресторан. Элитно, дорого, за валюту, в гостинице «Москва». Дальше был «Ле Шале», первый ресторан fine dining в Советском Союзе, где впервые был представлен салат «Цезарь» и появилась первая в стране винная карта. Потом мы открыли «Патио Пицца», «Комбис», «Ростикс»... Только тогда я понял, что нашел то, что искал, и буду на этом фокусироваться.

В 1993 году вы все же вернулись к идее открыть сеть фастфуда, и появился «Ростикс». Но в 2005-м вы продали этот бизнес. Почему? Поступило хорошее предложение или устали от формата?

На тот момент сеть KFC уже третий раз пыталась зайти на российский рынок. Я понимал, что приход всех крупных американских сетей — вопрос времени. А с такими большими кошельками мне будет трудно конкурировать: они могут сознательно демпинговать цены, пока не вытолкнут местного конкурента с рынка. Подобные сценарии развития событий я наблюдал по всему миру. Дэвид Новак, президент Yum! Brands, сделал мне уникальное предложение, и я решил его принять. Эмоционально было очень больно, но прагматично это решение было самым правильным. Так появилась сеть «Ростикс KFC», а пять лет спустя они убрали слово «Ростикс» из названия. Думаю, что все наши франчайзи сегодня очень довольны этим решением.

Жалко было?

Конечно, жалко. Это был мой проект, и я им гордился.

На каком-то этапе работы вы привлекли к работе в компании сыновей. Считаете ли «Росинтер Ресторантс» семейным бизнесом?

Бизнес может быть семейным, при этом компания может быть и публичной. Дети могут унаследовать акции, но право управлять компанией они должны заслужить. Мой старший сын сейчас работает в «Росинтере» и управляет большим направлением — закупками. Младший — набирается опыта за границей и, возможно, через какое-то время вольется в коллектив.

«У предпринимателя очень большое эго. Ему всегда нужно что-то создать, открыть, нужно признание. Это кормит эго. Но открыть новый проект — это одно, гораздо важнее — 25 лет удерживать бренд на рынке и при этом продавать франшизы».

Вам комфортно работать с сыном?

Работать с сыновьями — это, с одной стороны, мечта, а с другой — очень сложная задача. Сегодня я больше занимаюсь стратегией, поэтому по текущим делам «Росинтера» пересекаемся редко.

Много стратегических решений приходится принимать?

Много.

В портфеле компании есть приобретенные франши- зы, а есть собственные проекты, которые вы развиваете по франшизе. Какой бизнес вам ближе?

Эмоциональнее и приятнее, конечно, открывать собственный бренд. Но возможность стать партнером компании мирового уровня, которая является уникальным в своем роде концептом в сегменте casual-dining, и развивать в России такой бренд, как, например, TGI FRIDAYSТМ, — очень ценно. Или, например, получить эксклюзивные права на развитие сети McDonald’s в транспортных хабах — это серьезное достижение. Ну а продать свой бизнес одному из мировых лидеров, так как он осознал, что это единственная возможность зайти на российский рынок, — бесценно.

Вы всегда говорили, что любите конкуренцию, а кто сейчас конкурент компании «Росинтер»?

Сейчас мы конкурируем со всеми площадками, которые предлагают возможность отдохнуть и расслабиться. И, конечно, со всеми ресторанами. Например, на волне интереса к бургерам открылось много заведений подобного формата и любое из них в той или иной степени конкурирует с TGI FRIDAYSТМ. Многие из этих ресторанов, уверен, в ближайшие пару лет закроются, но некоторые, наиболее удачные, останутся и будут на равных конкурировать с TGI FRIDAYSТМ. Так же и с «IL Патио»: любая сеть из трех-четырех ресторанов с шефом-итальянцем является нашим серьезным конкурентом. Да, конечно, им трудно сравниться с нами по охвату, но они борются за того же самого гостя. Что касается нашей паназиатской концепции — было много попыток играть на этом рынке, но, думаю, наша сеть уже самая большая: на сегодняшний день под брендом «Шикари» работает 16 ресторанов.

Если уж речь зашла о «Шикари». Первый ресторан открылся в 2015 году, сколько времени давали проекту «на раскачку»? Все ли идет по плану?

Конечно, планировали «выстрелить» раньше. Но тут очень сложно что-то прогнозировать. Когда в 2000 году открыли первый ресторан «Планета Суши», мы попали в яблочко: популярность японской кухни была взрывная и, хотя мы были вторыми или третьими, очень быстро вырвались в лидеры рынка... «Шикари» еще в процессе поиска. Но надеюсь, что концепция себя покажет.

Думаете, ставка на Паназию была правильной?

Пока ждем.

Определили срок, до какого момента будете ждать?

Я думаю, что речь идет о 12 месяцах.

В концепцию верите? Или тут важны показатели?

Как говорят в суде: приговор еще впереди. Идея принадлежит моим коллегам, и они верят в ее успех. А я — в них.

«Шикари» задумали как замену сети «Планета Суши», и разговоры о закрытии сети до сих пор идут. Поменялись планы?

Если бы мы жили в некоем идеальном мире, где могли управлять всеми его элементами — от температуры и уровня влаги до поведения гостя, — то, конечно, мы бы все точки «Планета Суши» заменили на «Шикари». Но реальный мир более разнообразный и менее предсказуемый. Главное — осознать это и корректировать свои планы по ходу реализации. Да, мы вновь рассматриваем возрождение «Планеты». У нас сейчас несколько направлений развития бизнеса: городские рестораны «IL Патио», TGI FRIDAYSТМ, Costa Coffee, рестораны в транспортных хабах — «АмБар», «Мама Раша». В транспортных хабах мы представлены линейкой брендов — и собственных и франчайзинговых, в том числе McDonald’s. Мы адаптируем концепции под условия хабов и закрываем все сегменты, поэтому для аэропортов и вокзалов сотрудничество с «Росинтером» очень удобно. Отдельно идет развитие концепций «Планета Суши», «Шикари» и нескольких других идей. Они идут в тестовом режиме, и на данном этапе мы пытаемся их «отстроить» от основного корпоративного бизнеса, который, как поезд, движется по рельсам в строго заданном направлении.

Вы не раз говорили, что «Шикари» — инициатива команды. Часто поддерживаете инициативы своих сотрудников или больше критикуете?

Конечно, поддерживаю!

А у вас был учитель в бизнесе?

Безусловно, и их было много!

Насколько вам интересно и считаете ли нужным передавать свой опыт?

Да. Самая достойная награда для человека, когда ты можешь поделиться с кем-то опытом, знанием, временем и приносишь этим пользу. Эмоциональный заряд, который ты получаешь при этом, бесценен.

У вас уже есть ученики?

Раньше сам искал наставников, а теперь ко мне стучатся.

Было, что видели за рубежом где-то новую концепцию и загорались идеей привезти ее в Россию?

Постоянно. Но нужно всегда помнить, что очень важен фокус. И его очень легко потерять. У предпринимателя очень большое эго. Ему всегда нужно что-то создать, открыть, нужно признание. Это кормит эго. Но открыть новый проект — это одно, гораздо важнее — 25 лет удерживать бренд на рынке и при этом продавать франшизы.

А какая концепция на данном этапе больше всего прибыли дает — самая успешная?

«IL Патио», конечно.

Из-за популярности или количества точек?

И того, и другого.

Бренд в этом году отмечает 25-летие. Сильно ли менялся гость за эти годы?

Конечно, менялся. Успевали ли реагировать на эти изменения? Иногда, увы, опаздывали, приходилось догонять. Только представьте, тем, кого мы кормили в первом ресторане, открывшемся в 1993 году, сейчас уже по 50–60 лет! Сначала бренд развивался очень стремительно. Потом провели ребрендинг, изменили название. А чуть позже вышли на биржу и открыли 120 ресторанов! Представьте масштаб! Да, кризис 2008 года внес серьезные коррективы в наши планы, но мы наконец приравнялись к происходящим изменениям, надеюсь, очень скоро будем их опережать, предвосхищая желания гостя.

А как чувствует себя другой ваш бренд — Costa Coffee? В этом году произошла серьезная сделка, и главным держателем акций компании стала корпорация Coca-Cola. Как это повлияло на мировых франчайзи?

Эффект этой сделки еще впереди. Мы, конечно, ожидаем положительный результат от коллаборации двух брендов.

Думаю, что для Costa Coffee и для нас придут очень интересные и продуктивные времена.

У вас есть сеть азиатских баров в Лондоне. Не было желания привести концепцию в Россию, тем более что интерес к таким концепциям в России растет?

Действительно, это так. Мы сейчас обсуждаем с партнерами (они аутентичные японцы) эту возможность.

То есть допускаете мысль, что концепция появится в России?

Такой вариант возможен. Поживем — увидим. Я еще раз хочу повторить, что соблазн открывать новое очень велик. Но реальный успех приходит, когда ты фокусируешься и можешь сделать бренд успешным в региональном и мировом масштабе.

Какие ближайшие планы на внутреннем рынке?

Хочу отметить, что у нас есть еще несколько направлений бизнеса: недвижимость, туризм и производство. И в этих направлениях ищем новые прорывы. Что касается проектов «Росинтера», мы работаем с корпорацией, которая собирается выйти на рынок недвижимости. Также тестируем новую концепцию.

Будем продолжать осваивать транспортные хабы. И, конечно, делаем ставку на развитие «IL Патио» — в юбилейный год запланировано много нововведений в сети.