жизнь после комы |  Июнь 2020

Почему, чтобы выжить надо идти навстречу друг другу, а не параллельно

Тимур Ланский, бизнесмен, ресторатор, создатель сети ресторанов «Чайхона № 1», глава холдинга «Рестораны Тимура Ланского»

Почему, чтобы выжить надо идти навстречу друг другу, а не параллельно

Завтра неминуемо наступит. И нам, пусть изрядно потрепанным, зато помудревшим и многому научившимся, придется жить в нем. Помочь остаться на плаву огромному холдингу сегодня как никогда трудно. Но даже при ограниченных возможностях просто необходимо предпринимать какие-то реальные шаги для этого, чтобы минимизировать потери и увеличить возможные бонусы.

ЗАПАС ПРОЧНОСТИ

Тимур, что происходит сейчас с вашей компанией, каким проектам тяжелее всего?

Все замерло практически в один день. В середине марта, когда резко стала падать выручка, мы спешно начали думать, что делать. В первую очередь серьезно сократили меню. Но, не знаю, на счастье или на беду, уже через пару недель всех вообще закрыли. У нас в данный момент из двадцати семи заведений работают только десять: семь ресторанов «Чайхона № 1», новое бистро «Русалка», один из трех ресторанов Cutfish и один из трех Remy Kitchen. Проекты «Шаурмен» пришлось закрыть, потому что все они располагаются на территориях торговых центров.

Честно говоря, я не очень надеялся на доставку, потому что думал, что во время пандемии люди, скорее всего, будут бояться делать заказы на дом, в том числе еды из ресторана. Действительно, какие-то клиенты, ранее постоянно пользовавшиеся нашей службой доставки, прекратили это делать. Зато те, кто раньше ходил к нам, стали онлайн-клиентами. По доставке у нас сейчас примерно те же показатели, что были до карантина.

Понятно, этих денег едва хватает на то, чтобы обеспечить себестоимость работы доставки, выдать зарплату персоналу, который остался в ресторанах, покрыть коммунальные платежи. Если бы сейчас стоимость аренды осталась прежней, нам бы пришлось закрыть и доставку. Около полутора тысяч человек (а это почти 2/3 наших сотрудников) находится в неоплачиваемом добровольном отпуске — все с пониманием относятся к ситуации. Сотрудникам-иностранцам продолжаем оплачивать жилье, поддерживаем их продуктами. Хочу сказать, что не было никаких жалоб, требований, и я это очень ценю.

Фактически сейчас мы живем за счет того запаса прочности, которого удалось достичь еще до кризиса. По моим прогнозам, его хватит на два-три месяца, не более. Кредиты, о которых все говорят, так же, как и оплата аренды, — это лишь отсрочка долга. Все платежи неминуемо обрушатся на нас через три месяца, через полгода. Это однозначно не выход.

ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ

Вы говорили, что доставка составляет 7% от вашего оборота. Для концепции, у которой так развита эта служба — есть свои курьеры, фирменные, узнаваемые в городе автомобили, — цифра ничтожно мала. Почему так?

Наша служба работает уже восемь или девять лет. Однако меню ресторана рассчитано на моментальную отдачу, что называется «с пылу с жару». Так что большинство блюд после часовой транспортировки уже не настолько привлекательны для клиентов, как, допустим, те же суши. Почему в ресторанах, которые торгуют японской кухней, столь востребована именно доставка? Именно по той причине, что блюда не теряют товарного вида после путешествия от кухни заведения до стола потребителя, не остывают и не «переготавливаются» потом в герметичной упаковке.

Но палитра блюд, которые люди сейчас заказывают, постоянно расширяется. И не в последнюю очередь за счет агрегаторов, которые предлагают огромный выбор. Пытались ли вы менять меню, разрабатывать специальные позиции для доставки?

Мы ввели несколько новых рубрик в приложение доставки. Стали продавать продукты. Чтобы зарабатывать на этом, надо торговать мелким оптом — ящиками бакинских помидоров, огурцов, апельсинов. И кстати, продажи нормально идут.

Для доставки вы используете свой брендированный транспорт. Не дешевле ли нанимать курьеров на собственных автомобилях?

Думаем, считаем, но, честно говоря, когда ты полностью контролируешь работу курьеров, когда они получают зарплату и ты предоставляешь им транспорт для работы, ситуация кажется более управляемой. И потом машина — важная, фактически бесплатная реклама нашего бизнеса. Все говорят о новых форматах маркетинга, но я в данном случае остаюсь поклонником «наружки». Доверие к бренду, мне кажется, сильнее, когда это подтверждено большим количеством автомобилей с товарным знаком на борту и курьерами в фирменной униформе. Такая реклама — своего рода гарантия качества. Хотя это не исключает того, что сейчас можно и нужно искать какие-то дополнительные форматы доставки, удешевляющие процесс.

Как складывается сотрудничество с агрегаторами? Все говорят о том, что условия откровенно варварские. Помимо высокой комиссии, какие у вас еще есть претензии к их работе?

Они фактически подмяли под себя весь рынок. Но не работать с агрегаторами мы не можем, так как у нас есть конкуренты, которые просто займут эту нишу. Мы с доставки через агрегаторы фактически ничего не зарабатываем. Потому что проценты от реализации нашей продукции, которые забирают агрегаторы, — и в варианте маркетплейса, и в варианте, когда они своими курьерами доставляют заказы, — фактически «съедают» всю нашу наценку. Сейчас ведем с компаниями переговоры о том, чтобы хотя бы на период пандемии, когда ресторанам приходится особенно сложно и каждая копейка, зарабатываемая от доставки, спасает отрасль, снизить эти цифры: в маркетплейсе — до 5%, в доставке своими курьерами — до 20%. Не знаю, услышат ли они нас, пойдут ли навстречу?

ЭКОНОМИТЬ С УМОМ

Как сегодня складываются отношения с поставщиками?

Когда кризис только начинался, мы оперативно решили заморозить все долги по поставкам. Вы знаете, что во время нормальной работы ресторана постоянно копятся недоимки: то вы должны поставщику, то кто-то должен вам. Мы проанализировали все эти суммы по холдингу, провели беседы со всеми поставщиками, и все они согласились с нами. Однако новые поставки продолжаются, и мы оплачиваем их сразу и в полном объеме. Так мы работаем. Никто не стал писать, ругаться, что-то требовать, чего не скажешь об арендодателях.

Сильно пришлось порезать бюджеты на продвижение? Будете ли продолжать сокращать эти затраты?

Мы сократили вложения в продвижение на 60–70%, отменили все акции, которые планировали запустить, съемки… Но, как ни странно, при этом нагрузка на отдел маркетинга возросла по сравнению с «мирной» жизнью в разы. Ведь постоянно нужно что-то обновлять, за чем- то следить, более чутко реагировать на любые внешние изменения. Каждый день появляются новые вводные. Но и сотрудники, и подрядчики понимают, что ситуация из ряда вон выходящая. Даже поступают предложения на бесплатные услуги — на установку рекламных щитов, размещение баннеров. Это приятно.

Считается, что в смутные времена необходимо увеличивать расходы на маркетинг, так как это поможет сохранить свою долю рынка и даже увеличить ее. Согласны с этим?

Мы решили сократить инвестиции, но не прекратить маркетинговую активность. Перешли на ручное управление, чтобы точечно доводить до потребителя информацию и отслеживать ее эффективность. Я лично за всем этим слежу, контролирую расходы, которые сейчас проводятся в холдинге, стараюсь все мониторить, анализировать. И после этого уже рекомендовать / не рекомендовать какие-то активности. Мы долго пытались уйти от ручного управления, так как немного погрязли в бюрократических регламентах и в структурировании бизнес-процессов. Но сейчас возвращаемся именно к этому, что, наверное, правильно, особенно в ресторанном бизнесе. Мы работаем в сфере услуг, где человеческий фактор крайне важен, поэтому любая ошибка может оттолкнуть от бренда и так уже измученных эпидемией клиентов, потребителей наших услуг.

НЕИЗБЕЖНЫЕ ПОТЕРИ

У вас есть понимание, сколько ресторанов вы не сможете открыть, или вы еще надеетесь сохранить все?

Конечно, надеюсь сохранить все. У нас до осени есть отсрочка по аренде, которая дает возможность подумать. Я всерьез размышляю над тем, чтобы закрыть рестораны, где арендодатели ни в какую не идут навстречу и либо требуют полную выплату аренды, либо дают незначительную скидку. А также те заведения, где был маленький или близкий к нулю процент прибыли и которые мы держали просто ради того, чтобы присутствовать на данной территории.

Во сколько вы оцениваете свои убытки за апрель?

Примерно в 4 миллиона рублей. С учетом тех средств, которые получаем от доставки, и денег, которые выплачиваем за жилье сотрудникам или тратим на материальную помощь персоналу.

Как удается сохранить костяк команды?

Все благодарности сотрудникам впереди, когда мы минуем этот период. Сейчас же можем только сказать им спасибо. Они находятся на «первой линии фронта», зачастую в буквальном смысле этого слова. Нагрузка возросла, как и ответственность, а зарплаты сократились минимум на 50%. Несмотря на все эти трудности и риски, те, кто действительно проявит себя в сложный период, скорее всего, будут и дальше расти вместе с компанией.

После ребрендинга ваших конкурентов «Чайхона № 1» стала единственной на рынке. Планируете ли после завершения пандемии обновлять бренд, что-то менять в планах его развития?

Процесс обновления происходит в компании уже на протяжении двадцати лет, не прекращается он и сегодня. В 2011 году мы провели ребрендинг со сменой и логотипа, и дизайна помещений. Еще до пандемии было принято решение о постепенной смене интерьера в сторону «омоложения». Перед дизайнерами стояла задача добавить к восточной классике элементы урбанистического современного стиля. К сожалению, из-за эпидемии все планы придется отложить на какое-то время. Но я считаю, что на рынке всегда была одна «Чайхона», которую я открыл двадцать лет назад и которой продолжаю управлять сейчас.

Опубликовано:
04/06/2020

Рекомендуем

Личный опыт

Сколько нужно времени для налаживания бизнеса

Владимир Ройтман, основатель, творческий директор фабрики-кухни «Славянская трапеза»
Интервью

«Сумеешь поставить себя на место покупателя — станешь его королем»

Таким правилом ресторатор Тимур Ланский руководствуется в бизнесе все двадцать лет
Личный опыт

Выстоит ли бизнес после кризиса

Мнение экспертов ресторанной индустрии
Интервью

Долго ли продержится рынок без государственной поддержки

Денис Иванов, ресторатор, основатель группы «Рестораны Дениса Иванова», 38 ресторанов в Новосибирске и семь в Москве («#СибирьСибирь», сеть «Рамен изакая бар [KU:]»), обладатель «Пальмовой ветви ресторанного бизнеса» как ресторатор года
Интервью

Когда и в каком мире очнется индустрия питания после COVID19

Глава ФРиО Игорь Бухаров о том, сколько ресторанов может не открыться после карантина, какие перспективы у сервиса доставки и кто заинтересован в переделе рынка
Интервью

Матильда Шнурова: «В хорошем ресторане на первом месте люди и продукт»

Что помогает ресторатору Матильде Шнуровой, основателю ресторана «Кококо», преодолевать кризис с наименьшими потерями