«Наш бизнес — это наш образ жизни. Мы фанатики!»

В 2009 году они открыли свой первый итальянский ресторан Italy на Петроградской стороне, который в итоге вырос в компанию Italy Group, объединяющую двадцать проектов в Москве и Северной столице. Это мясные рестораны Hitch, Italiani в формате fast casual, бельгийский паб Brussel, элегантный Goose Goose, расположенный в пяти минутах ходьбы от Эрмитажа, и другие. Как удается поддерживать партнерские отношения на протяжении многих лет, находить новые концепции и развивать бизнес в двух столицах одновременно?

НАВСТРЕЧУ ДРУГ ДРУГУ

В следующем году вы будете отмечать десятилетие компании Italy Group. А с чего все начиналось? Как вы пришли в ресторанный бизнес?

Михаил Соколов: Моя мама была официанткой, папа — барменом. Он работал на пассажирских судах. То есть я практически вырос на кухне. Готовить любил с самого детства. Изобилия продуктов тогда не было — приходилось делать мороженое из сметаны.

Журнал «Ресторанные ведомости». Годовая подписка

Ну а дальше история проста: окончил колледж, считавшийся достаточно престижным, чтобы потом пойти по стопам отца и работать в море. Но в результате уехал в Италию, где шесть лет трудился на кухнях ресторанов Сан-Марино, Милана, Пьемонта. А когда вернулся, устроился в одну известную ресторанную группу, где и познакомился с Тимуром.

Тимур Дмитриев: Свой первый профессиональный опыт в ресторане я получил в США, куда уехал на три летних месяца во время учебы в ФИНЭКе. Я работал в прибрежном ресторане, причем как на кухне, так и в зале. Помню, как целыми днями варил мидии, которые гости забирали в контейнерах и уходили с ними в море на своих яхтах, — тогда этого продукта в России еще не было. Возможно, это как-то повлияло на то, что мы открыли бельгийский паб. А по вечерам я работал помощником официанта в ресторане Lobster.

Вернувшись в Петербург, решил найти работу, которую мог бы совмещать с учебой. Сел в метро и решил проехаться по ресторанам. Первым заведением была «Пробка». Мне так там понравилось, что поиск на ней и закончился. В этом ресторане я проработал три года — это был колоссальный опыт. После окончания учебы в университете был небольшой перерыв, во время которого я пытался устроиться в разные международные компании. В десять из них меня не взяли, и я вернулся в «Пробку» уже на административную позицию заместителя генерального управляющего.

Мы с Мишей работали в соседних офисах, которые находились в подвальном помещении на улице Белинского, и периодически пересекались. Тогда мы еще не дружили — просто хорошо друг друга знали. И однажды сошлись на мысли об открытии своего ресторана.

М. С.: Помню, как сидели в кафе напротив офиса и рисовали концепцию. А потом почти год искали помещение. Интересно, что на тот момент мы были первыми выходцами из ресторанного бизнеса, кто решился на собственный проект. Сейчас многие повара открывают свои рестораны, а тогда этим занимались в основном коммерсанты.

Какое в итоге нашли помещение?

Т. Д.: Мы были новичками, и на рынке нас всерьез никто не воспринимал. Спустя год поисков наступила такая безнадега, что, когда мы нашли помещение, где потом открыли первый Italy, сразу же его взяли. Единственное, что мы сделали, — позвонили дизайнеру Андрею Дукину, который пытался нас отговорить и даже отказался приехать посмотреть локацию. Сказал: «Ищите дальше». Но мы все-таки решили рискнуть.

М. С.: Это было помещение на четвертом этаже бизнес-центра Apriori. Мы пошли на большой риск — тогда в бизнес- и торговых центрах не было успешных ресторанных проектов.

Т. Д.: Причем на том самом месте до нас уже работал ресторан, тоже итальянский, но более премиальный. Он назывался Lorenzo № 5. Это был проект опытных ребят из «Рецептория групп». Как ни странно, в Apriori в нас поверили, а мы доверились им. Умопомрачительный риск состоял еще в том, что помещение нам сдали на одиннадцать месяцев, а мы вложили в него немалые деньги. Сейчас мы заключаем договоры долгосрочной аренды.

Первые полгода работали вдвоем и на кухне, и в зале. До сих пор помню тот панический первый день работы ресторана, когда мы орали друг на друга — такое случилось впервые. Просто в Italy пришли первые гости, и мы перенервничали.

Как вы выстраиваете свои партнерские отношения?

Т. Д.: Я считаю, что залог успеха в том, что мы не строили бизнес, основываясь на дружбе. Дружба родилась уже в процессе. Кроме того, некоторая снисходительность каждого из нас по отношению к другому помогла нам построить продолжительные отношения. Я, например, понимаю, что иногда меня нужно терпеть. Миша в такие моменты грамотно занимает позицию наблюдателя.

М. С.: Абсолютно согласен. Это ювелирная работа. Ты постоянно учишься и сам себя останавливаешь в некоторых ситуациях.

Каким образом вы распределяете между собой задачи?

Т. Д.: Однажды кто-то из персонала признался, что нас называли «Дольче и Габбана», потому что первые пять лет мы все время ходили вместе. Потом поняли: стоп, мы просто дублируем друг друга, делаем одно и то же.

М. С.: Но, может быть, в этом и был успех. Позже мы пришли к достаточно четкому распределению обязанностей по концепциям: за Тимуром закрепились одни проекты, за мной — другие.

Т. Д.: Сейчас мы все-таки централизовали управление через генерального директора и теперь реализуем идеи и решения через него. Конечно, иногда рушим эту концепцию, но глобально стараемся ее придерживаться.

А ЕСЛИ ЭТО ЛЮБОВЬ?

Почему вы до сих пор активно участвуете в жизни ресторанов? Могли бы уже уехать на Бали и отдыхать.

Т. Д.: Каждый человек должен самореализовываться. Я вообще не считаю, что работаю, — я просто занимаюсь тем, что мне нравится.

М. С.: Это — любовь. Прикольно заниматься каждый день тем, что ты любишь, — вкусно есть и пить, создавать концепции, работать над сервисом. К тому же изначально мы были работниками сферы обслуживания, а потом потихоньку становились бизнесменами. Это тоже увлекательно, когда ты можешь учиться и применять новые знания в своем же бизнесе. Могу точно сказать: я нашел свое призвание, попал в яблочко. Все, в чем я «крутился» в детстве, в итоге стало моей жизнью.

Я бы хотел, чтобы мой сын пошел по моим стопам. Мы с самого начала мечтали построить большую долгоживущую компанию, которая будет передаваться из поколения в поколение. И мы готовим к этому своих детей.

А если они не захотят заниматься ресторанным бизнесом?

М. С.: Такое может случиться. Родители часто стараются с детства прививать любовь к своей профессии — аккуратно, в игровой форме. Но когда ребенку исполнится восемнадцать лет и он захочет стать летчиком — он им станет. У Тимура больше шансов — у него трое детей.

Как вы придумываете новые концепции и проверяете их на прочность?

Т. Д.: Есть одно правило: все, что мы делаем, мы проверяем на себе — интересно ли нам, вкусно ли нам, нужно ли это нам. Исходим из собственных предпочтений и надеемся, что наши вкусы разделят другие. Например, в меню первого Italy мы собрали блюда, которые нам нравились. Конечно, уже открыв ресторан, мы прислушивались к тому, что говорят гости. Но так совпало, что многие из них разделили наши личные предпочтения и наш вкус.

То есть кальянную вы никогда не откроете?

М. С.: Все верно. Наш бизнес — это наш образ жизни. Мы в этом плане фанатики. Когда я езжу в поездки с друзьями, которые не имеют отношения к ресторанной индустрии, они всегда знают, где будут обедать и ужинать через три дня.

Т. Д.: Мы предпринимали пару попыток сделать что-то, чего не едим сами, или что-то, что не соприкасается напрямую с нашим образом жизни. Все это не имело успеха.

М. С.: Например, мы организовали концерт «ВИА Гры» в нашем загородном ресторане Apres Ski и поняли: это не наше. А вообще, идеи и концепции приходят в основном из путешествий. Понятно, что они должны быть чем-то подкреплены, а именно знанием аудитории и рынка. Минимум три проекта мы привезли из путешествий. Среди них — «Ателье Tapas & Bar» на Лахтинской улице. Меню для него мы с Тимуром и Ильей Бурнасовым (шеф-повар «Ателье Tapas & Bar». — Прим. ред.) накидали на коленке в самолете, пока летели из Барселоны.

Т. Д.: В какой-то момент я осознал: идеи, которые возникают у тебя в голове, приходят параллельно еще к сотне людей. И все они, скорее всего, уже реализованы. Однако не нужно переживать, что ты что-то копируешь. Нет ничего страшного в том, чтобы применять у себя международные практики.

КОГДА ПРИДЕТ ВРЕМЯ

Кстати, почему «Ателье Tapas & Bar» не входит в Italy Group?

Т. Д.: Ответ простой. Недавно мы запустили в Italy Group программу Back to basics, в рамках которой сотрудники офиса погружаются в атмосферу ресторана и его рутинные процессы. В какой-то степени «Ателье» позволило нам вернуться к этим истокам, к первому году нашей работы, когда ты просто создаешь то, что чувствуешь здесь и сейчас. В большой компании это невозможно: сиюминутное решение нельзя перевести в действие одним днем. А в «Ателье» это реально.

М. С.: Сыграло еще то, что мы давно хотели взять это помещение, и тут оно освободилось.

Есть ли проект, который вам хотелось бы открыть, но вы понимаете, что город к нему не готов?

Т. Д.: Мы такой открывали — это «Биррерия», концепт которой подсмотрели в Нью-Йорке.

М. С.: Мы думали, что создадим тренд — совместим популярную итальянскую кухню и пиво, но в тот момент русский (или петербургский) менталитет не позволил этого сделать. Важно открыться вовремя. Пример — рестораны, которые работают только на завтраки. Пять лет назад у такого проекта не было бы шансов, а сейчас он может быть актуален.

Как изменился ресторанный рынок Санкт-Петербурга за последние десять лет?

М. С.: Он очень сильно вырос с точки зрения сервиса и качества продукта — это основные показатели для ресторана.

Т. Д.: Если посмотреть на рынок десятилетней давности, то тогда была количественная конкуренция. Сейчас она качественная. Сервис, гастрономия, тренды, идеи — теперь рестораны конкурируют на этих уровнях.

М. С.: Еще рынок очень сильно трансформировался с точки зрения взаимоотношений между рестораторами. Мне кажется, раньше никто не дружил, не создавал коллаборации — все чувствовали себя конкурентами. Сейчас многие работают по принципу win-win. Например, мы с ребятами из ресторанной группы Dreamteam сделали два совместных проекта — сначала летний фуд-маркет Mercato Locale, затем ресторан Locale (сейчас проект закрыт. — Прим. ред.). И до сих пор поддерживаем отношения. Появилось сообщество рестораторов — как гласное, так и негласное.

В чем разница между рынками Петербурга и Москвы? Где легче развивать бизнес?

М. С.: Нам легче в Питере, потому что здесь у нас есть имя и узнаваемость. Бренд Italy Group дает свои преимущества. Многим кажется, что в Москве больше денег и движения. С одной стороны, да, но с другой — там и конкуренция выше. Нет такого, что там больше норма прибыли или там проще работать. Мне кажется, все то же самое.

Планируете ли вы открывать еще заведения в Москве?

М. С.: Да, в планах это есть. Мы ищем интересные локации.

Хотите открыть ресторан за границей?

Т. Д.: Есть и такие мысли. Но пока ничего конкретного, что можно было бы обсуждать и анонсировать. Мне кажется, любой ресторатор в какой-то степени об этом мечтает. Попытки были у всех, в том числе у мэтров ресторанного бизнеса. Когда-то и мы к этому придем. Может быть, когда вырастут наши дети.

М. С.: У нас есть наставники, в том числе Михаил Зельман. Они всегда советуют все взвешивать и быть осторожнее. Мы изучали рынок Лондона и поняли: все очень красиво, но мы пока не готовы. Встает вопрос, как этим управлять. Если мы действительно хотим добиться результата и речь идет не о сетевом проекте, тогда нужно кому-то из нас переезжать туда жить. Просто открыть ресторан и раз в два месяца в него наведываться не получится.

БЕЗ ПОТРЯСЕНИЙ

Большие ресторанные компании часто обрастают побочными видами деятельности, например, организуют образовательные курсы или сдают апартаменты, как Ginza Project. Собираетесь ли вы развивать альтернативные направления?

М. С.: Помимо ресторанов у нас есть служба доставки еды.

Т. Д.: Есть возможность развиваться в направлении кейтеринга — постоянные гости часто обращаются к нам с такими запросами. Кроме того, мы запустили услуги консалтинга: собрали большую команду, которая реально может заниматься обучением по разным направлениям ресторанной индустрии. Также нам интересна сфера гостиничного бизнеса.

Какие основные тренды ресторанного рынка вы бы выделили?

М. С.: С точки зрения концептов — крафтовые рестораны и фуд-холлы. С точки зрения продукта — натуральное вино. Этот тренд мы тоже поддерживаем — запустили в Italy новую винную карту. Плюс активно развивается фестивальная история. Сейчас люди любят собираться. Если раньше они ходили по ресторанам, и собрать их на фестивале было трудно, то сейчас такие мероприятия отлично посещаются.

Я считаю, что рестораны Italy всегда будут в моде. Итальянская кухня — это классика, которая неизменно возвращается. Раньше было модно открывать кофейни, кафе с воками — теперь они все закрываются. И это касается многих направлений. Поэтому мы пытаемся заниматься реальными вещами.

Т. Д.: Если посмотреть на все наши рестораны, то я бы не сказал, что среди них есть хоть один модный (кроме разве что «Ателье Tapas & Bar»). Мода циклична, и этот цикл очень короткий. Не хочется вкладываться в проект, который через три года станет неактуальным.

М. С.: В этом плане нас можно назвать консерваторами.

В чем вы оцениваете свой успех? В количестве ресторанов, в прибыли или в чем-то другом?

М. С.: Точно не в количестве ресторанов. Мне часто даже не хочется лишний раз упоминать эту цифру в разговоре, потому что мне говорят, что я в этих ресторанах, наверное, не бываю, — а это не так. И я точно не оцениваю успех в деньгах.

Для меня главное — создавать места, в которых реально круто. Я считаю себя экспертом с определенным опытом, и мне нравится открывать рестораны, где вкусно, классно и комфортно. Пускай их будет один или два, но они будут идеальными.

Т. Д.: Я думаю, что мы в этом совпадаем. Ни деньги, ни количество ресторанов не являются решающим фактором оценки. Для меня значение имеют дальность и мягкость нашего полета — как далеко мы с компанией дойдем с точки зрения отрезка времени и сколько всяких трудностей будет на этом пути. С этим как раз связана наша осторожность по отношению к модным концепциям — мы не готовы жить в состоянии постоянных потрясений от каких-то небывалых провалов или, наоборот, успехов.