жизнь после комы |  Декабрь 2020

«Как омбудсмен я делаю все, что могу»

Анастасия Татулова. Владелица сети семейных кафе и фабрики «АндерСон», омбудсмен по малому и среднему бизнесу

«Как омбудсмен я делаю все, что могу»

После того как она «немножечко поспорила с президентом», о ней заговорили все: одни восхищались, другие осуждали. Изменилась ли после этого жизнь владелицы сети семейных кафе и фабрики «АндерСон», а с мая еще и омбудсмена по малому и среднему бизнесу Анастасии Татуловой? Помогло ли то эмоциональное выступление ее сети преодолеть кризис? Какие задачи сегодня приходится решать женщине, на которую надеется вся индустрия гостеприимства?

ЗА НАДЕЖНОЙ СПИНОЙ

Анастасия, пару лет назад вы рассказывали, что когда-то достаточно сложно расстались с соинвестором и сейчас вам комфортно управлять компанией одной. Но COVID-19 вмешался в ситуацию, и сегодня 33% вашего бизнеса принадлежат Александру Лебедеву. Если бы не стечение обстоятельств, вы бы стали привлекать деньги со стороны на развитие компании?

Стала бы. На самом деле мы еще год назад планировали привлечь внешнего инвестора. Уже тогда у нас были большие планы по развитию направления продуктового ретейла. У «АндерСона» есть собственная фабрика в столице, но ее мощности изначально были рассчитаны на обслуживание нашей сети в Москве и области. В 2018 году мы начали задумываться о диверсификации бизнеса. Для реализации этой идеи нужно было расширять производственную площадку, а это очень существенные расходы. Мы провели большую работу, встречались с различными фондами и в результате выбрали отличного инвестора. Подготовили все договоры, сделка была запланирована на 5 апреля 2020 года. Но из-за пандемии подписание договора заморозили. Поэтому, когда Александр Лебедев предложил инвестировать в строительство второй фабрики и в развитие «АндерСона», мы буквально за месяц смогли выйти на сделку. И это было, с одной стороны, спланированным проектом, так как мы действительно искали инвестора, а с другой — спасением в карантин, когда нам еле хватало на заработную плату оставшимся в строю сотрудникам. В общем, я расцениваю случившееся как удачу для сети. Мы подписали договор в самое сложное для нашего бизнеса время. Более трудного периода у нас не было за все одиннадцать лет работы.

Комментируя сделку, Александр Лебедев говорил, что «АндерСон» — его любимая сеть семейных кафе. Означает ли это, что он не собирается вмешиваться в работу компании? Или у нового инвестора свое видение развития бизнеса? Как строятся ваши отношения?

Александр не вмешивается, если исходить из глагола «мешать». Но мы очень активно контактируем, причем не через силу. Мне просто повезло стать партнером человека, чьи жизненные ценности я разделяю и с которым мне интересно. Сейчас сложно загадывать, что будет дальше, но пока я очень комфортно себя чувствую. У меня как будто стена за спиной появилась. Надежная.

ПО ЗАКОНАМ ВРЕМЕНИ

За период пандемии вы потеряли двенадцать кафе. По вашим прогнозам, будут еще закрытия?

За последнюю неделю ситуация в Москве кардинально изменилась к худшему. Недавно вышло решение о закрытии всех детских развлекательных центров, работу ресторанов ограничили до 23:00 и фактически отменили празднование Нового года. Мне кажется, сейчас бессмысленно что-то загадывать и планировать. Решения надо принимать по ситуации. «АндерСон» не обычные кафе. Бóльшую часть площади мы отдаем под игровую комнату и праздничные залы. Праздники всегда давали самый ощутимый процент выручки в общем товарообороте — этим мы и сильны. За одиннадцать лет у нас появился колоссальный опыт в данном направлении. Наши кафе с самого начала были задуманы так, чтобы в них было комфортно всем членам семьи. И могу сказать, что в это сложное время мы не только закрываем, но и открываем заведения. Например, летом заработали еще два кафе, строительство которых началось до пандемии, — в Ясенево и второй зал в парке «Царицыно».

Каков процент кафе, работающих по франшизе? Были ли планы на дальнейшее развитие этого направления?

Мы всегда очень аккуратно развивались по франшизе. В кризис максимально поддерживали своих партнеров, полностью отменили роялти, старались всем помочь выжить. Сейчас из тридцати восьми работающих кафе — двадцать наших собственных и восемнадцать партнерских. Из стран СНГ «АндерСон» остался только в Алматы, да и там ему непросто. Но несмотря ни на что, запросов от потенциальных франчайзи как из регионов, так и из Москвы на удивление много. Все же в своем формате мы остались практически единственными на рынке.

Как ни странно, но ресторанный рынок развивается. В обеих столицах открылось много новых проектов. Это оттепель или, скорее, агония? Как вы видите развитие своей компании в ближайшие два года?

Любой кризис — время возможностей. И прежде всего это касается стартапов и входа на рынок. В кризис гораздо легче начинать: низкие ставки на аренду, огромное количество оборудования. «АндерСон», кстати, тоже появился в кризис 2009 года. Начинающие проекты в большинстве своем — это «новая кровь». Причем открывают их зачастую предприниматели не из сегмента HoReCa. А выстоявшие «старички» укрепляются в онлайне и доставке. Сейчас уже невозможно позволить себе быть целиком офлайновым бизнесом: интернет-магазин, мобильное приложение, чат-бот в телеграм-канале, dark kitchen — новая реальность нашей жизни. Что касается «АндерСона», то и в нашей нише появлялись разные игроки, однако никто из них так и не смог завоевать сколько-нибудь существенную долю рынка. Надо сказать, что это очень сложный сегмент внутри непростой индустрии общественного питания. Мамы и дети, пожалуй, самая требовательная аудитория. Поэтому мы точно будем и дальше развиваться в своем формате.

Наш следующий шаг — масштабирование и диверсификация бизнеса: увеличение числа партнеров среди сетевых магазинов и расширение географии присутствия за счет аккуратной точечной продажи франшизы. Есть и желание попробовать себя не только на постсоветском пространстве. Очень хочется, чтобы наши кафе были в самых разных уголках мира. Приехал человек в незнакомую страну — чужая кухня, непривычная культура. Напитался экзотикой, и захотелось чего-то понятного — просто супа на обед. Это особенно важно для детей. Пожалуйста — в любом Сингапуре или Пекине можно найти суп из «АндерСона». И фисташковый рулет с малиной.

ПОПУЛЯРНОСТЬ ДЛЯ ИНТРОВЕРТА

Помогло ли вам, вашему личному бренду, вашему бизнесу в целом эмоциональное выступление перед президентом или, наоборот, сыграло в минус? Повлияло ли это каким-то образом на решение Лебедева о покупке доли? В последнее время вы на виду, любое ваше высказывание в публичном пространстве вызывает бурную реакцию, и не всегда положительную. Вам это не мешает жить?

Что повлияло на решение Александра, лучше спросить у него. Мы никогда это не обсуждали. Что касается всего остального, то здесь три разных вопроса в одном: я как личность, я как бренд «АндерСон» и я как предприниматель, представляющий и отрасль, и весь малый и средний бизнес страны. Отрасли мое выступление точно помогло — с нами вступили в диалог. Что-то удалось решить, что-то пока нет, но нас хотя бы услышали и перестали рассматривать как ненужных микробов. Мы не микробы. Наша отрасль — это двигатель экономики, драйвер туристической привлекательности, часть привычной комфортной жизни в каждом городе. И об этом нужно говорить вслух. У меня появилась возможность «подсветить» реальность отрасли и существования предпринимателей, обратить внимание на то, что зачастую не видят те, кто находится по другую сторону витрины. После моего выступления о нас стали говорить и писать гораздо больше. Было огромное количество запросов журналистов, в том числе иностранных. У меня спрашивали о состоянии отрасли японцы, немцы, американцы, канадцы, французы, англичане, телеканал стран БРИКС.

Помогло ли это «АндерСону», ответить сложнее. Конечно, в публичности есть положительные стороны. Многие люди стали содействовать нам в решении каких-то задач чисто по-человечески. Например, стало легче договариваться. Без этого наша продукция не смогла бы так быстро встать на полки «Перекрестка», МETRO, «ЛЕНТЫ». Без этого в пандемию к нам не пришло бы такое количество гостей, которые помогали нам и нашим франчайзи: заказывали доставку, куличи, праздники домой, покупали сертификаты. В поддержку «АндерСона» выступили даже звезды в «Инстаграме». Именно благодаря этому потоку любви и добра «АндерСон» сейчас продолжает работать. Я невероятно благодарна всем, кто нас спас, и не забуду этого до конца жизни. В какой-то момент вера в то, что мы нужны людям, не дала мне упасть и махнуть на все рукой.

А вот на помощь «АндерСону» со стороны властей мое выступление никак не повлияло. На каждую федеральную меру господдержки накладывалось такое количество ограничений, что «АндерСон» так и не попал ни под одну из них.

Мы смогли использовать разве что арендные каникулы, которые Москва дала на свои помещения, и субсидии для наших франчайзи.

Что касается лично меня, то скажу так: я интроверт, и публичность никогда не была моей мечтой. Для меня это скорее плата за возможность хоть что-то поменять для предпринимателей. Поэтому в своем выступлении я вижу для себя больше минусов, чем плюсов.

Я много лет веду свой аккаунт в «Фейсбуке». И в какой-то момент неожиданно свалившаяся популярность заставила меня закрыть страницу. Столько хейтеров появилось! Я привыкла, что ко мне заходят преимущественно единомышленники. Через свою страницу я решала самые разные вопросы: искала людей в команду и подрядчиков, нередко спрашивала у людей советов. Сейчас мне все меньше и меньше хочется делиться своим мнением в ФБ, потому что оно все чаще становится мишенью для агрессии или для чьего-то пиара. В общем, теперь живу с постулатом: «Каждое ваше слово может быть использовано против вас». Если честно, я пока не научилась существовать в этом комфортно. Но стараюсь, наращиваю броню. Страницу вновь открыла, но теперь она больше общественная, нежели личная.

ПО ДОРОГЕ В МАГАЗИН

Во время пандемии вы вошли в ретейл. И сделали это в кратчайшие сроки. Стало ли это спасением для бизнеса?

Процесс подготовки мы начали еще за год до карантина. Интуитивно было понятно, что спрос у ретейлеров есть и в целом направление выглядит перспективно. Шли в ретейл не торопясь, вели переговоры, дорабатывали продукт. Первым поставили на полки «ВкусВилла» наш знаменитый фисташковый рулет.

Карантин заставил быстро «переобуться»: буквально за месяц мы сформировали ассортиментный портфель «в помощь маме» для продажи через сетевую розницу. Это были продукты с понятным и простым составом, из качественного сырья, которые мы подготовили и бережно разложили по ведеркам: ленивые и традиционные сырники, диетические фрикадельки, ЗОЖ-наггетсы из индейки в овсяных хлопьях, пельмени. В наших кафе все эти блюда много лет остаются лидерами продаж, мы лишь немного доработали их для простого приготовления в домашних условиях. Наггетсы и сырники предлагаем запекать, а не жарить, фрикадельки хороши для детских супов и вторых блюд.

Безусловно, очень помогло то, что коллеги из сетевого ретейла — «Перекресток», «Азбука Вкуса» — пошли нам навстречу, позволив в кратчайшие сроки встать к ним на полки. Их сотрудники поддерживали нас на каждом этапе, давали рекомендации по внешнему виду упаковки, предупреждали о возможных подводных камнях.

Сейчас продукты быстрого приготовления для всей семьи и десерты из «АндерСона» можно купить в сетях «Перекресток», «Азбука Вкуса», METRO, «О’кей», «ВкусВилл» и даже на маркетплейсах «Самокат» и «Алиэкспресс».

Основная часть нашей продуктовой линейки для розничных магазинов и маркетплейсов — это легкие фруктовые десерты, профитроли с творожными кремами, уже упомянутый фисташковый рулет. А еще нарядные кексы, приготовленные по проверенным фирменным рецептам, и кулинария. В планах — разработать линейку для сухой полки.

Но надо понимать, что проработка каждого нового SKU — процесс не быстрый. Выдавая в месяц по десятку новых позиций, наш отдел R&D и фабрика совершают подвиг. Продукт для кафе и для магазина не одно и то же. Они не могут быть идентичными. В кафе десерт живет сутки, а тут он должен сначала проделать путь от фабрики до распределительного центра, потом — до магазинной полки. И сохраниться при этом охлажденным и красивым. Поэтому рецептуру приходится дорабатывать, адаптировать для транспортировки, разрабатывать специальную упаковку.

Но мы все равно готовим исключительно из натуральных продуктов, без консервантов и добавок, продлевающих срок годности. Ультрафреш — еда, максимально безопасная для всех членов семьи и прежде всего для детей. Этим мы, конечно, усложняем себе задачу, но поступаем так осознанно. Важно оставаться честными перед гостями, которые знают и любят кафе «АндерСон» за безопасные и натуральные продукты.

БУДНИ ОМБУДСМЕНА

Вы говорили, что не умеете находить баланс между работой и семьей — всегда есть перекос в ту или иную сторону. Сложно ли делегировать полномочия в ресторанном бизнесе, особенно когда за брендом стоит конкретный человек?

Сейчас с этим проще. Дети выросли, и выбирать между детским утренником и выступлением на форуме АСИ уже не приходится. Но время на себя обязательно планирую в календаре: каждую среду в 18:00 — баня, во вторник вечером — игра в Zoom с Кибкало и друзьями. И что бы ни случилось, в среду вечером я буду в бане. Еще для меня важно, чтобы был «думательный» день, поэтому каждую среду я работаю дома — с мыслями, с бумагами. Без людей. В понедельник, пятницу и субботу я на выездных встречах, во вторник и четверг — в штабе «АндерСона».

Делегировать полномочия, конечно, можно и нужно. Я сейчас уже практически не занимаюсь операционной работой, лишь принимаю ключевые решения по развитию сети. В ресторанном бизнесе, как и в любом другом, важен надежный партнер. Такой, который честно скажет, если дела идут не очень, подхватит, когда нужно, чтобы все работало без сбоев независимо от наличия или отсутствия у меня душевных сил и времени.

У меня такой партнер есть — Лолита Хайдарова. Мы вместе уже одиннадцать лет. А моя младшая сестра Екатерина Гамова — душа нашего «АндерСона». Именно ее голосом говорят все таблички и смешные трогательные штучки, за которые нас любят.

Вы стали омбудсменом малого и среднего бизнеса. Насколько эта должность изменила вашу жизнь? Удастся ли в ближайшее время изменить что-то на законодательном уровне для средних предприятий общепита?

Ой, это тема для отдельной статьи. По поводу омбудсменства, если коротко: времени стало еще меньше. Но я реально стараюсь сделать все, что могу. Прежде всего выявить и попытаться решить вместе с властью системные проблемы малого и среднего бизнеса. А в частных вопросах помогаю добиться справедливости на разных уровнях взаимодействия с городскими и федеральными структурами.

В Москве все проще. Здесь очень сильные департамент потребительского рынка и департамент предпринимательства, в которых работают разумные люди. Во многих решениях Наталья Алексеевна Сергунина лично принимает участие. Москва находится в постоянном диалоге с предпринимателями. Даже в сложных ситуациях можно вести переговоры и искать совместные решения. При поддержке города 5 ноября по моей инициативе удалось запустить флешмоб #НаденьУжеЭтуМаску. Суть его в том, что все желающие предприниматели могут распечатать наклейки и таблички с этим говорящим хештегом и разместить на дверях своего заведения. А селфи на фоне таблички выложить на своей странице в соцсетях. Инициативу поддержали 4,5 млн человек в 70 регионах страны. Для меня это во многом был жест отчаяния: штрафы по КОАПП огромные. По указу мэра за соблюдение правил санитарной безопасности ответственность несет бизнес, а люди в городе вопреки всем предписаниям и указам маски не носят — кто-то в силу социального протеста, кто-то просто так. Повлиять на гостей ресторатор практически никак не может. Бизнес несет огромные убытки. Люди думают, что воюют с властью, а воюют с нами.

Я решила привлечь к этому внимание всех, кого только можно. Все просто: хочешь, чтобы булочная возле дома работала, — надень маску. Я уверена, что надо возвращать людям социальную ответственность: нарушаешь закон — делай это за свой счет, не согласен с решением о ношении маски в общественных местах — иди в суд. Но нельзя вешать ответственность за все, что не соблюдается в городе, на предпринимателей. Я категорически против такого подхода.

Много времени приходится уделять проблемам индустрии гостеприимства. Из тех, кто читает ваш журнал, ни для кого, думаю, не секрет, что у индустрии есть три ключевые проблемы: налоги, контрольно-надзорная деятельность и то, что на нас фактически не распространяются критерии реестра МСП. Если вести бизнес по правилам и не дробиться, мы не проходим по количеству людей. Эти задачи я сейчас и решаю. Согласно расчетам ФРиО, экономика организаций в нашей отрасли рентабельна только в случае применения упрощенной системы налогообложения. Чтобы иметь возможность работать по УСН, предприниматели вынуждены дробить бизнес — это делает отрасль полностью «серой». А значит, мешает привлекать новые инвестиции и останавливает развитие индустрии.

Совместно с руководителями других предприятий отрасли мы подготовили инициативу для правительства по переводу всей индустрии на единый спецрежим на основе УСН с прогрессивной шкалой. Что мы предлагаем?

  1. По ОКВЭД 56.1. «Деятельность ресторанов» увеличить верхний порог оборота до 2 млрд рублей.

  2. Увеличить ставку налога с 800 млн до 2 млрд рублей прогрессивно до 20% для объекта налогообложения «доходы минус расходы» и до 9% для объекта налогообложения «доходы».

  3. Скорректировать ограничение по количеству сотрудников для такого режима в 1000 человек. Остаточную стоимость основных средств повысить с 150 млн до 2 млрд рублей.

И еще две инициативы. Первая: снижение НДС для отрасли гостеприимства до 10%, если выручка превышает 2 млрд рублей. Даже если это внедрить, срок окупаемости для предприятий с выручкой от 150 млн (текущий порог УСН) до 2 млрд рублей составит 9 лет. Это значит, что бизнесменам выгоднее будет использовать спецрежим. При выручке от 2 млрд рублей при снижении НДС до 10% срок окупаемости можно сократить с сегодняшних критичных 12 лет до среднерыночных значений — 5–7 лет.

Вторая значимая инициатива — пересмотр критериев реестра МСП для индустрии. Изменить предельное значение среднесписочной численности работников с нынешних 250 до 1000 сотрудников. Это даст возможность распространить понижающие ставки по страховым взносам на отрасль гостеприимства и тем самым спасет рестораны и отели от массовых сокращений, снизит давление на бизнес, уберет еще один мотив для дробления и ухода в тень.

Я встречалась по этому вопросу и с заместителем Председателя Правительства РФ Дмитрием Чернышенко, и с помощниками Михаила Мишустина. Представляла инициативы в Госдуме, в Счетной палате, в Минэкономразвития. Очень надеюсь, что наши предложения все-таки будут услышаны и приняты. Это станет огромным шагом для отрасли, который позволит поддержать и «обелить» экономику предприятий, привлечь в индустрию гостеприимства и туризма новые инвестиции. 

Опубликовано:
24/12/2020

Рекомендуем

Личный опыт

Что ждет ресторанный бизнес России в ближайшем будущем

Юрий Левитас. Основатель Black Star Burger и Free Company
Личный опыт

Как находить радость в серых буднях

Дмитрий Табаков. Бренд-шеф ресторана «Рукав»
Интервью

Есть ли разница в диверсификации бизнеса двух столиц во время кризиса

Алексей Буров и Павел Кокков, основатели ресторанной группы Dreamteam (Smoke BBQ, «Траппист», Forno Bravo, Smokey Bones, Forno Bravo Centrale — Петербург; Smoke BBQ, «Траппист» — Москва), фестиваля Smoke & Fire и пивоварни Dreamteam Brew
Интервью

Каким видится будущее фуд-холлов главным игрокам рынка

Владислав Земский. Генеральный директор Eat Market
Интервью

Каковы реалии работы ресторана-2020

Эдуард Лунин. Ресторатор, совладелец ресторана Subzero (Москва, Санкт-Петербург)
Интервью

Легко ли быть шефом сразу трех проектов разных форматов

Игорь Гришечкин. Петербургский шеф-повар ресторанов BIO MY BIO, COCOCO Bistro и COCOCOUTURE