Сфера великих свершений

То, что кризис для мудрого человека — это не катастрофа, а возможность развития, твердят нам и коучеры, и предприниматели всех мастей, и гуру от экономики. Бизнес-история Ивана Зайченко, основателя службы доставки «Сушкоф и Дель Песто» и сети ресторанов «Сушкоф» из Екатеринбурга, — отличное тому подтверждение.

Сначала был агрегатор «Доставка1.ру»: мы размещали меню ресторанов-партнеров на своем сайте, рекламировали, принимали заказы на доставку, а потом собственными силами все доставляли. Нам регулярно звонили и просили доставить суши и роллы. Предложить таким покупателям было нечего, в нашем «пуле» не было японских заведений. После долгих поисков нашли один ресторан с суши, который согласился сотрудничать. Но их цены и качество нас не слишком устраивали. Суши и роллы там стоили в два раза больше, чем сейчас в сети «Сушкоф». А качество блюд было достаточно низким. В общем, рекомендовать этот ресторан мы опасались и принимали только те заказы, которые покупатели оформляли прямо в заведении.

В городе на тот момент уже работали 10–15 доставок японской кухни. Мы сделали контрольные закупки у самых популярных: рыба почти везде была с запахом, а заказы доставлялись с опозданием. Мы окончательно убедились: ниша свободна, здесь можно заработать много денег. Главное — организовать работу правильно, добиться качества и бесперебойной доставки.
Кажется, что вокруг все есть, поэтому найти бизнес-нишу очень сложно

ВИЖУ ЦЕЛЬ

Подобрали крошечное помещение, метров 15–20, отремонтировали его, оборудовали рабочие места для повара и упаковщика. Открытие обошлось примерно в 40 тысяч рублей.

Первый заказ компания «Сушкоф» доставила 11 сентября 2008 года. Было тяжело: днем я решал управленческие вопросы (работал за менеджера по рекламе, бухгалтера, кадровика и технолога), а вечером приходилось самому стоять на сборке заказов или развозить блюда по городу. Но постоянный рост выручки, положительные отзывы и цель построить великую компанию поддерживали силы.

Заказов было много, чуть ли не каждый день авралы — пришло время расширяться. Взяли соседнее помещение, добавилось еще 10–15 метров, и теперь на кухне могли работать четыре повара.

Но буквально через пару месяцев надо было переезжать в более просторное помещение. После долгих поисков нашли бывшую столовую на 360 метров. Это во много раз превосходило наши потребности. Уверенности в том, что сможем зарабатывать достаточно, чтобы оплачивать аренду, не было. И финансового директора, который бы мне подсказал, что делать дальше, не было. Пришлось рисковать. К счастью, обошлось. За счет дополнительных рабочих мест нарастили выручку и безболезненно платили аренду. Вопрос с производственными мощностями на тот момент решился, можно было выдохнуть.

Мы поставили перед собой задачу добиться времени доставки в час–полтора. Екатеринбург — пробочный город. Водители, уехавшие из центра на окраины, могли пропадать по полдня. На тот момент у них была почасовая оплата труда, и они особенно по этому поводу и не переживали.
Когда ты продаешь что-то, созданное другими, то всегда будешь терять

Чтобы сократить время разъездов, решили открыть второй филиал. Помещение в 130 метров нашли быстро. На такой площади мы могли разместить одновременно и цех японской кухни, и маленький зал. Раньше это был офис, и нам предстояла большая стройка. Аренду на время реконструкции никто не отменял, и каждый день простоя стоил немалых денег. К счастью, я тогда поступил мудро и отдал предпочтение не самым дешевым, а наиболее надежным подрядчикам. Это оказался отличный выбор, мы по сей день сотрудничаем, и все наши объекты они строят качественно и в срок.

Спрос на наши услуги рос, и в течение трех лет открыли еще десять точек в Екатеринбурге. Соответственно, команда разрослась, число управляющих выросло до десяти. Руководить компанией стало чрезвычайно сложно. Нужно было учиться работать не только с линейным персоналом, но и с управленцами.

Из опыта работы с первым управляющим я сделал вывод, что если человек работает на руководящей должности, то он должен знать свой функционал и уметь достойно выполнять свои обязанности. Я верил, что любой директор может самостоятельно организовать производство, обучить сотрудников, проконтролировать качество, ну и, естественно, обеспечить санитарную безопасность филиала. На практике это оказалось ошибкой.

НА ОДНОЙ ДОСКЕ

В 2012 году у нас случилось массовое отравление. Даже сейчас, когда рассказываю, в дрожь бросает.

В одном из филиалов управляющий не посчитал нужным в достаточной степени контролировать безопасность продукции. Разумеется, была и моя вина — это я не создал такую систему, где соблюдение санитарных правил стало бы обязанностью каждого сотрудника.

Мы провели внутреннее расследование: кто-то из поваров сделал то, что категорически запрещено, — использовал одну доску для курицы и рыбы. В результате — перекрестное заражение сальмонеллой, прямо как в учебниках по санитарии.

В этот период всем приходилось работать по 15–16 часов в сутки. За короткое время мы смогли запустить заново все десять филиалов и полностью пересмотреть принципы нашей работы. Приготовление всех сырых продуктов, а позже и большинства полуфабрикатов перенесли из филиалов в заготовочный цех. Теперь ситуация с курицей точно не повторится, работа поваров на точках упрощена, а стабильность качества увеличилась в разы.

Мы прописали все стандарты по санитарии, ввели обучение и тестирование сотрудников и создали службу, которая два раза в неделю проверяет соблюдение санитарных правил в каждом филиале, заполняя чек-лист. Результаты этих проверок являются важнейшей составляющей показателя эффективности работы коллектива каждого филиала.
Максимально эффективная организация всех процессов повышает экономическое благосостояние компании

Эта история стала настоящей проверкой команды. Всего три человека не поверили в то, что компанию можно спасти, и ушли. Большинство же, стиснув зубы, работали столько, сколько требовалось, и в итоге мы исправили ситуацию, став значительно лучше. Я до сих пор очень благодарен всем, кто оказался рядом в тот момент.

Еще большое спасибо Роспотребнадзору за их взвешенный и лояльный подход в работе с нами. Многие обвиняют контролирующие органы в том, что они душат бизнес своими проверками.

Я видел работу екатеринбургского Роспотребнадзора совсем с другой стороны. Там нет никакой коррупции, нам не пришлось ни копейки заплатить за то, чтобы возобновить работу. Сотрудники ведомства консультировали нас, отвечали на все вопросы, проводили лекции по организации санитарных правил, советовали, как выполнять предписания. В общем, научились мы тогда у них многому.

После 2012 года все свое внимание мы направили на улучшение качества работы. Тут мы добились огромных результатов. У нас было несколько плановых проверок Роспотребнадзора, но ни одна из них не выявила серьезных нарушений.

Работа над стандартизацией процессов дала свои плоды. К концу 2012 года мы полностью восстановили работу компании и через год открыли еще два филиала — в Нижнем Тагиле и Первоуральске. Было страшно запускать точки, до которых нужно добираться на машине полтора–два часа. Как искать там персонал, что нас ждет на новом рынке, как поставлять туда продукты?.. Но опасения в большинстве своем оказались беспочвенными. Система управления, стандарты и эффективная технология позволили нам должным образом управлять отдаленными филиалами. Открылись вовремя и без накладок, нам быстро удалось сформировать хорошую команду, и выручка соответствовала ожиданиям.

АВТОМАТИЗАЦИЯ «ИЗ-ПОД НОЖА»

Мы всерьез начали работать над собственной IT-системой, которую называем «Система учета». Она позволяет видеть и знать все, что происходит в любом филиале. Например, когда приходит отзыв, оставленный на сайте или через горячую линию, система посылает уведомление на почту и смс всем сотрудникам, кому эта информация может быть важна. Все отзывы собираются в единый журнал. В нем можно увидеть, какие действия были предприняты, чтобы урегулировать негатив, и какая работа была проведена, чтобы в будущем избежать сбоев. Если на филиале поставлен в стоп-лист какой то ингредиент или недостает персонала, чтобы справиться со всеми поступающими заказами, система рассылает уведомления всем ответственным лицам. Это лишь малая часть опций, которые помогают нам в борьбе за качество.

 

ВСЕ ПОСЧИТАНО

Пока бросили все силы на улучшение качества продукции, санитарной безопасности и повышение уровня сервиса, незаметно подкрался второй в нашей жизни кризис.

В 2014 году мы поняли, что, несмотря на то, что выручка растет, качество наших блюд как никогда на высоте и все мы с оптимизмом смотрим в светлое будущее, нам нечем платить поставщикам… Отсутствие грамотного финансового учета и контроля товарных остатков привело к тому, что себестоимость продукции в августе 2014 года составила 60%! На складах скопилось столько упаковки, что, например, супные наборы мы бы продавали еще год. А списания и воровство никто и не пытался измерить — не был налажен процесс проведения инвентаризаций. Радовало только то, что фонд оплаты труда не превышал 30%. Если бы проблемы возникли еще и в этой области, исправлять ситуацию было бы гораздо сложнее.

Смешно, но только после кризиса 2014 года в компании появилась действительно настоящая система финансового учета. Теперь мы знаем, куда была потрачена каждая копейка, сколько вчера пришло петрушки в Нижний Тагил и каковы чистая прибыль, EBITDA и чистый денежный поток.

Наша «Система учета» строит отчеты автоматически, менеджер с нужным доступом может получить исчерпывающую информацию о движении товара или финансов, об эффективности работы любого филиала, нажав пару клавиш. Сколько в текущем месяце куплено виниловых перчаток, размер скидок за опоздания заказов, отработанные сотрудниками часы, число положительных и отрицательных отзывов, какие допущены ошибки, сколько и чего списано по каждой смене, производительность поваров и водителей, среднее время доставки, общее количество заказов, сумма расходов на водителей и многое-многое другое. А еще система показывает результаты инвентаризации и позволяет контролировать закупочные цены.

Хотя битва с себестоимостью, кажется, будет длиться вечно, нам удалось преодолеть острую фазу, ситуация стабилизировалась, показатели вышли на приемлемый уровень. Теперь главная задача — снижение количества списаний. Пока объем выбраковки продуктов в конце смены довольно внушительный, и тут есть над чем работать.

ВРЕМЯ ЭКСПАНСИИ

Внутренние болезни роста мы преодолели, и теперь можно начать фокусироваться на географическом развитии. Планируем развиваться и собственными силами, и по франшизе.
Как создать систему поддержки франчайзи

В 2016 году мы открыли еще два филиала — в Челябинске и Тюмени. Это первые запуски за продолжительное время, за сотни километров от Екатеринбурга, и это большой вызов для всей компании. В новых городах нас пока никто не знает, поэтому нужно позаботиться не только о соблюдении всех стандартов сети, но и о быстром продвижении нашего бренда. Сейчас отдел рекламы решает глобальную задачу — отработать максимально эффективную стратегию выхода на новые рынки.

Мы рассчитываем всерьез и надолго закрепиться в Челябинске и Тюмени. Думаю, в ближайший год производственных площадей на этих территориях станет недостаточно, и это будет прекрасным поводом для открытия дополнительных филиалов.

В этом году мы хотим стартовать с франшизой с одним или двумя филиалами в городах-спутниках Екатеринбурга. У нас уже есть успешный опыт работы в Первоуральске и Нижнем Тагиле, но этого мало! Мы должны попробовать выйти в маленькие города, где уже слышали про сеть «Сушкоф», знают наше качество. Покупатели у нас там есть, и их немало. Просто для них пока довольно большая минимальная сумма для доставки — 600–1100 рублей. Почему бы не открыть полноценный филиал и не доставлять заказы от 400 рублей?

Еще хотим полностью пересмотреть формат зала. То, что есть на данный момент, нас не устраивает. Нужно заново отрабатывать концепцию и делать ремонт во всех ресторанах. Сейчас готовим дизайн и разрабатываем новую систему приема заказов в зале. Должно получиться очень круто! Жду не дождусь, когда можно будет представить это! Но это лишь малая часть того, над чем мы работаем. У нас порядка 20 проектов, и это очень интересно.

БИЗНЕС ВЕЛИКИХ СВЕРШЕНИЙ

Недавно я видел интересную статистику: капитализация McDonald's больше капитализации Газпрома в три раза! Кто сказал, что ресторанный бизнес — это та сфера, где нет великих свершений? Что нам мешает построить такую же глобальную организацию? Мы добились очень многого на своих рынках. У нас сильная команда, эффективно и грамотно простроено большинство бизнес-процессов. Не все пока идеально, имеется масса аспектов, которые требуют значительных улучшений, но мы их видим, и о них знаем, и безостановочно над ними работаем. И главное — у нас есть планы и видение целей, мы понимаем, как реализовать задуманное. И это круто!