Гинзбург Валерий |  Октябрь 2012

Рестораны на рынке ритейла: "за" и "против"

Активность ресторанов, и особенно сетей, на рынке ритейла растет с каждым годом. Зачастую необходимость «выдвинуться в ритейл» приходит от безысходности.

Вернувшись домой из деловой поездки по одуревшим от дикой жары Индиане и Огайо, я с ужасом обнаружил, что в ближайшие два-три дня и у нас, в Провиденсе, расположенном на берегу прохладного Атлантического океана, температура не будет опускаться ниже 35°С. Окончательно испугавшись, я тут же совершил не санкционированную женой вылазку в магазин, чтобы запастись мороженым. Скажу честно: на продуктовый шопинг меня давно уже не берут в силу моей повышенной любознательности и неконтролируемого желания купить больше, чем нужно. Попав в местный сетевой супермаркет (а таких 300—400 по Новой Англии), я оказался в «мороженом ряду», где было выставлено с полтысячи различных сортов продукта. Я даже было подумал, не сходить ли за большей тележкой, но, вспомнив о неотвратимости наказания за «перекуп», решил ограничить свой выбор итальянским мороженым джелато, которое было представлено ну, скажем, всего-то полусотней вариантов. Дальше оказалось проще, так как мой взгляд зацепился за привычное название Dolce Freddo, которое хорошо знаю по небольшой сети джелатерий в коридоре от Бостона до Провиденса. А так как я неоднократно бывал в самих кафе Dolce Freddo и считаю, что джелато, которое они предлагают, самое вкусное в нашем регионе, то с выбором уже проблем не возникло. Быстренько проанализировав процесс принятия решения, я, вместо того чтобы поспешать к кассе, решил пройтись по магазину и в результате обнаружил массу разнообразных продуктов, продаваемых под брендами различных ресторанных сетей, от маленьких до больших, что и навело меня на тему продвижения продукта в ритейл как способа экстенсивного развития ресторанного бренда.

Валерий ГИНЗБУРГ,
партнер в компании
Maverick Cuisine (USA)
Упомянув слегка напыщенное с виду слово «бренд», я хотел бы привлечь ваше внимание к тому простому факту, что любое коммерческое предприятие питания, от скромного кафе до крупной интернациональной ресторанной сети, является брендом и должно рассматриваться как таковой. Именно наличие собственного бренда в условиях конкурентного рынка позволяет выжить и успешно развиваться, так как четко определяет суть предприятия и создает дифференциацию среди подобных. Если вы не относитесь к своему ресторану, кафе или сети как к бренду, это значит, что вы не смогли правильно спозиционировать себя в голове потребителя, который с большой вероятностью забудет про ваше существование вместе с завершением очередного процесса пищеварения. Так сказать, с глаз долой, из сердца вон. Другое дело, если формированию бренда вами уделяется первостепенное внимание. В таком случае имеет смысл рассмотреть потенциальные способы его экстенсивного развития. Грубо говоря, развитие может идти за счет вынесения продаж за стены предприятия питания или за счет умелого добавления часов эффективной работы внутри него. В настоящей статье я хотел бы рассмотреть первый вариант, а именно хождение в ритейл, ориентируясь на знакомый мне опыт североамериканского рынка.

Активность ресторанов, и особенно сетей, на рынке ритейла растет с каждым годом, а началась она еще в 50-х годах прошлого столетия. Пионером в этой области стала компания Stouffer, владевшая к тому моменту небольшой региональной сетью ресторанов. Ее хозяева начали продавать готовые упакованные обеды, которые покупатели везли домой и, разогрев, ели перед телевизором всей семьей. Так называемые TV-dinners становились все более и более популярными, и теперь Stouffer выпускала их замороженными, что позволяло хранить эти обеды в домашних холодильниках несколько дней. К исходу первых пяти лет объемы продаж готовых обедов сравнялись с объемами продаж в ресторанах, а в следующую пятилетку превзошли их в десятки раз, поскольку продукт распространялся уже через супермаркеты и продуктовые магазины. Сегодня Stouffer является лидером продаж замороженных блюд в США и частью крупнейшего игрока на рынке пищевых продуктов — компании Nestle. А вот самой ресторанной сети уже не существует.

Зачастую необходимость «выдвинуться в ритейл» приходит от безысходности. Местная сеть маленьких семейных ресторанчиков в Сиэтле под названием Skillet Street Food уже собиралась выходить из бизнеса в 2009 году, когда ее владельцу и шеф-повару Джошу Хендерсону удалось поместить свой фирменный беконовый спред в Рождественский каталог. По словам Джоша, этот шаг спас его бизнес, так как за первый месяц подписчики каталога накупили его спред на круглую сумму в 150000 долларов. Теперь Джош продает свой беконовый спред через сеть ритейлеров, включая региональные магазины громадной сети супермаркетов органических продуктов Whole Foods, и выручает от продаж практически полмиллиона долларов в год. Еще 40 процентов дохода идет от реализации спреда через собственный сайт Skillet Street Food.

Среди известных сетей, успешно торгующих своим продуктом в ритейле, — Starbucks, Dunkin’ Donuts, Taco Bell, Olive Garden, Ben&Jerry’s, Friendly’s, TGI Friday и Jamba Juice. Существуют еще и десятки региональных и местных сетей, которые ежегодно пробуют себя в розничной торговле. Какие же причины заставляют рестораны и сети развивать направление ритейла и что за сложности стоят на их пути?

Основной причиной того, что предприятия питания разрабатывают продукты для ритейла, является обыкновенная финансовая выгода. Джефф Хансберри, президент отделения Starbucks, отвечающий за развитие розничных каналов дистрибуции, мотивирует необходимость развития в этом направлении следующим образом. Сейчас Starbucks, несмотря на наличие более чем 17000 торговых точек по всему миру, контролирует очень небольшой процент стомиллиардного (в долларах) рынка кофе, чая и готовых напитков, поэтому его компании необходимо интенсивно работать в направлении увеличения мировой рыночной доли. В конце 2011 года самая крупная сеть кофеен в мире завершила покупку крупной компании по производству соков Evolution Fresh. Это позволит, произведя ребрендинг линейки Naked Juice на фирменную Starbucks Refreshers, успешно конкурировать на рынке охлажденных соков США (а он оценивается в 5 миллиардов долларов), тем самым занимая все большее место на полках супермаркетов рядом с уже привычными Frappuccinos и Doubleshots и неподалеку от упаковок с фирменным кофе. Параллельно с наращиванием присутствия в супермаркетах Starbucks интенсивно занимается продвижением своих товаров и в другие форматы ритейла — мини-маркеты при заправках, аптеки, автоматизированные системы продажи (vending machines). Джефф Хансберри считает, что одной из основных отличительных особенностей Starbucks как бренда является его способность обеспечить своими товарами потребителя практически в любом удобном для него месте.

Вторая причина «похода в ритейл» — дополнительная возможность для ресторанов и ресторанных сетей укреплять свой бренд и развивать маркетинговую поддержку. В качестве примера приведу конкурента Starbucks (5-е место в мировом рейтинге по результатам 2011 года) — сеть Dunkin’ Donuts (7-е место). Понимая, что скорость роста из-за больших капиталовложений в открытие нового ресторана ограничена, Dunkin’Donuts, представленный в основном на Восточном побережье США, уже давно продает свои фирменные продукты — упаковки кофе в зернах и молотого — через ритейл по всей стране. В том числе в Сиэтле, где располагается штаб-квартира Starbucks.

Необязательно быть крупным игроком в мире ресторанов, чтобы получать преимущества от укрепления бренда через ритейл. Небольшая сеть в Нью-Йорке под названием Havana Central, специализирующаяся на кубинской кухне, с 2005 года успешно продает свои острые соусы и замороженные empanadas (удивительно вкусные пирожки с разнообразными начинками). Наша компания Maverick Cuisine по заказу президента компании Джереми Меррина разработала проект небольшого производства эмпанад при одном из ресторанов. Идея Джереми заключалась, если можно так сказать, в «перекрестном опылении». Посетители магазинов, которые ранее бывали в ресторанах Havana Central, узнавали фирменные эмпанады и соусы и покупали их домой. Одновременно с этим те, кто пробовал их дома, запоминали название ресторана и при случае посещали его. Поэтому Джереми продавал свои продукты в основном в магазинах, расположенных неподалеку от ресторанов, создавая тем самым «кучный», концентрированный эффект присутствия в нужных ему районах города. Продажи через ритейл положительно повлияли на поток посетителей ресторанов Havana Central и оказались успешной инвестицией с финансовой точки зрения. Сам же процесс освоения ритейла как канала продаж проходил непросто, поскольку, по словам Меррина, ему пришлось заниматься непривычной для себя деятельностью: налаживанием производства, получением разрешительных документов от FDA (Food&Drug Administration), разработкой упаковки и формированием системы дистрибуции.

Отсюда плавно перейдем к основным трудностям, с которыми приходится сталкиваться в процессе проникновения в розничную торговлю. Если рассматривать «поход в ритейл» не как кратковременную кампанию, а в качестве стратегического направления развития бренда, со временем придется решать проблему того, кто будет заниматься производством по мере роста объемов продаж. Вот, например, Джереми Меррин сейчас сталкивается с тем, что в ближайшее время ресурс его мини-предприятия будет исчерпан. Строить свое производство в Нью-Йорке малореально из-за высокой стоимости аренды помещений, а вывод его далеко за город существенно удорожает логистику, усложняет управление и, главное, не позволяет в полной мере сфокусироваться на развитии собственно сети ресторанов. Поэтому Джереми теперь ищет надежного производственного партнера, который будет выпускать его продукцию на основе лицензионного соглашения.

Ключ к успешному выходу в ритейл, как показывает практика, лежит именно в правильном выборе производственного партнера. Статистика лицензирования демонстрирует, что необходимым условием для успешного сотрудничества является совпадение долгосрочных стратегических целей и экономических выгод обоих партнеров. Задача непростая, и даже у гигантов индустрии питания это получается не всегда. Starbucks поместил заказ на упакованный под ритейл кофе у компании Kraft, одной из самых крупных в мире по производственному потенциалу. По всей видимости, главной причиной выбора Kraft в качестве производственного партнера послужило то, что компания обладала исключительно развитой и эффективной системой ритейл-дистрибуции. После десятилетнего сотрудничества Starbucks разорвал свои отношения с партнером, так как посчитал, что Kraft уделяет его продукции недостаточное внимание, и был вынужден делить ограниченное место на полках супермаркетов с другими фирменными брендами.

Как ни смешно, а наиболее успешная кооперация формируется в тех случаях, когда исходный посыл к лицензионному производству исходит от… производителя. Если последний знает, какой конкретный продукт ему необходим для расширения товарной линейки, и при этом уверен, что таковой успешно встроится в имеющиеся процессы и существующий формат дистрибуции, то он сам выходит на ресторанный бренд и подталкивает к заключению лицензионного соглашения. К сожалению, большинству ресторанов о таком повороте дел приходится только мечтать. В реальности подобный сценарий работает только для крупных брендов со значительной сформированной клиентской базой, таких как, скажем, Burger King и TGI Friday.

При работе с потенциальным производителем вашего продукта необходимо учитывать ряд моментов. В первую очередь размер компании, а точнее, комплексность принятия решения внутри нее. Как правило, в ресторанах и небольших сетях решения принимаются быстро и эффективно и не нуждаются в длительных согласованиях. Если же вашим потенциальным партнером окажется, скажем, компания Nestle, не стоит рассчитывать на короткий путь к подписанию контракта. Следует запастись терпением, понимая конечные выгоды, которые ваш бренд может получить от такого сотрудничества. Следующий момент, который надо постоянно держать в уме, связан с необходимостью четкого понимания, что речь идет о ВАШЕМ продукте, который будет носить имя вашего бренда. Отдавая производство в «чужие руки», вы должны учитывать, что вы в той или иной степени отдаете контроль над его качеством. В связи с этим вам необходимо понять, насколько вы готовы «отпустить» продукт от себя. И тут возможен широкий спектр решений, из которых вам придется выбирать: от сохранения практически полного контроля над технологической линейкой до передачи всех технологических функций партнеру с сохранением за собой только права выборочного финишного контроля. Для принятия правильного решения имеет смысл досконально изучить, как функционирует компания.

Не менее важным, чем выбор производителя, является поиск дистрибуционных каналов и выбор партнера по ритейл-деятельности. Очевидно, что торговая организация должна строго придерживаться своих обязательств по продвижению вашего товара и делать все необходимое для его хранения и осуществления мерчендайзинга в полном соответствии с вашими требованиями и существующими санитарными нормами. Весьма желательно, чтобы дифференциация торгового партнера на рынке позволяла привлекать потребителя, которого вы считаете «своим» и который будет способствовать укреплению вашего ресторанного бренда. Естественно, что для этого ваш продукт должен выгодно отличаться от своих аналогов. Понимание дифференциации вашего бренда и вашего продукта является необходимым условием успешного сотрудничества с торговым партнером. Наконец, ясность в вопросе о том, как работает тот или иной дистрибуционный канал, позволит вам быть в большей степени готовым к проактивной настройке его сезонных или региональных особенностей. Скажем, следует учитывать, что жизненный цикл товара в супермаркете существенно длиннее, чем в ресторане или сети, а потому супермаркет будет готов «дебютировать» с вашим товаром ограниченное число раз в году. К тому же маркетинговые компании в супермаркетах начинаются задолго до того, как происходит реальное наполнение товаром места на полках.

Подытожив сказанное, хотел бы еще раз подчеркнуть, что «поход в ритейл» требует детальной проработки и решимости стратегического уровня. Однако, если вы уверены и готовы, он приведет к увеличению клиентской базы, позволит расширить географию вашей деятельности и в итоге укрепит ваш бренд. И уж, конечно, идти в ритейл надо до того, как производители пищевых продуктов найдут способ построить собственные ресторанные сети и начать конкурировать с вами на вашем же поле. 

Посмотрите на супермаркеты — они уже давно кормят ваших клиентов своими готовыми блюдами… 


Опубликовано:
11/10/2012

Рекомендуем

Конъюнктура

От кухни до пассажирского кресла

Кошерное бортовое питание  для пассажиров авиакомпаний «Аэрофлот» и Lufthansa от фабрики-кулинарии «Пинхас»
В фокусе

Отечественный стиль

Характеристика рынка корпоративного, индустриального и социального кейтеринга в современной России от Кирилла Погодина
Рейтинги

Близость к народу?

Александр Кан о блогерах и конструктивной критике
Конъюнктура

Кухня цветов и трав

Елизавета Целикова-Пак, управляющая ресторана «Баран-Рапан», рассказывает о дуальной концепции ресторана и гастроботанике.
Конъюнктура

Булочная vs супермаркет

«Хлеб и еда» — первая в России школа, где учат мастерству ремесленного хлеба