Оправдать ожидания гостя

Еще 3-4 года назад количественный рост бизнеса и улучшение материально-технической базы отельеры считали основным приоритетом своего развития: нижегородские гостиницы активно строились или проходили реконструкцию, обновляли номера, открывали новые рестораны и конференц-залы, массово расширяли набор дополнительных услуг. Сейчас внимание участников рынка постепенно переключается на обеспечение роста качественного, позволяющего не просто привлекать больше постояльцев, а увеличивать число довольных клиентов.
Гость должен получить в отеле то, что нужно именно ему, - выполнение данного правила и свидетельствует о высоком уровне гостиничной услуги. Однако эту простую с точки зрения потребителя истину не так легко воплотить в жизнь. Качество услуги в большей степени зависит от поведения персонала, нежели от меблировки номеров, так что избежать ошибок при взаимодействии с гостем можно только при одном условии - подвергнув ревизии и перестройке внутренние бизнес-процессы гостиницы.

Дешевле - не лучше
Смена ориентиров гостиничного бизнеса вызвана тем, что изменился портрет самого потребителя. Его критерии комфорта начали возрастать, после того как выезды за границу и проживание в зарубежных отелях для россиян превратились в традицию. Как отмечают участники рынка, 5-7 лет назад клиент местных отелей был доволен уже тем, что ему предоставляли номер, а требования к услуге во многих случаях ограничивались ее ценой - чем дешевле, тем лучше. Однако в последние годы у гостей Нижнего Новгорода и области сформировалась устойчивая потребность останавливаться в комфортабельных номерах. «У отелей появились новые категории клиентов, - комментирует генеральный управляющий ГК «Дивеевская слобода» Наталья Первушина. - К ним относятся нижегородцы, желающие с комфортом проводить свои выходные и отпуска в загородных отелях области, а также бизнес-туристы из других регионов и стран, которые хотят получать и могут оплачивать высокий уровень обслуживания. К функциональному назначению гостиничных номеров добавился элемент престижа, который очень важен для ряда туристов».
Другой причиной, побудившей нижегородские отели улучшать качество услуги, стало их отставание от столичных объектов размещения и ожидаемый приход в регион сетевых отелей. «В Москве и других крупных городах страны гостиничный сервис начал совершенствоваться раньше, но в последние 2-3 года волна изменений докатилась и до нас, - отмечает начальник отдела маркетинга и продаж ГК «Ока» Светлана Шестернина. - К настоящему времени все ведущие участники нижегородского рынка разработали стандарты предоставления гостиничных услуг».
Правда, все они понимают, что пока не могут соперничать с уровнем обслуживания западных гостиничных цепочек, где технологии внедрены десятилетия назад и проверены на опыте многих объектов. Западное гостеприимство строится на жесткой стандартизации всех процессов - от создания проекта отеля, предусматривающего строго определенное расположение номеров и других служб, до уборки помещений (вплоть до того, сколько плечиков должно висеть в шкафу каждого номера), поэтому появление у нас гостиниц с мировым брендом может заметно повысить существующую планку качества. «Сетевой отель хоть и начнет свою работу с нуля, но добьется высококлассного обслуживания быстрее, чем нижегородцы, - уверена г-жа Шестернина. - Готовые стандарты работы, апробированные на практике, внедрять значительно легче. Специалисты, которые приедут в Нижний Новгород заниматься подбором и обучением персонала, уже будут знать, какими качествами должен обладать будущий сотрудник. От них не потребуется заново, методом проб и ошибок формировать услугу».
Восполнить недостаток опыта управления качеством отельеры стремятся уже сегодня, хотя нижегородский гостиничный рынок по-прежнему остается рынком продавца, а клиенты вынуждены соглашаться с предлагаемым сервисом. «Развитие предприятия в долгосрочной перспективе можно обеспечить только за счет улучшения качества услуги, и делать это нужно вовремя, - говорит г-жа Первушина. - То есть не в тот момент, когда гость уже испытает разочарование, а тогда, когда он еще доволен нашим качеством». Иными словами, уровень обслуживания в отелях должен немного опережать сегодняшние потребности клиента, каждый раз удивляя его и предлагая что-то новое.

Стандарты и их сторонники
На разработке и внедрении гостиничных стандартов работа местных отельеров, конечно, не заканчивается, но реально действующими эти правила оказываются не всегда. По мнению экспертов, рынок сейчас находится на переходном этапе, когда отрабатываемые бизнес-процессы в отдельных отелях только начинают кристаллизоваться в инструкции, регламенты, а потом и в стандарты, однако объектов размещения, где персонал, стоящий на «первой линии» работы с клиентом, ежеминутно руководствовался бы главным сводом правил, в Нижегородской области практически нет.
В одних случаях разработанные стандарты существуют лишь формально: без адаптации к условиям конкретного предприятия или из-за отсутствия контроля сотрудники поступают так, как удобно им, а не так, как прописано в корпоративных документах. «Вместо того чтобы служить подсказкой и основой для обучения, стандарт становится грузом, который никто не заинтересован использовать в работе, - поясняет Наталья Первушина. - Если же несколько сотрудников не могут выполнять свою работу так же квалифицированно, как остальные, руководство предпочитает обучить их, но не решить вопрос системно. Однако завтра на место этих людей могут прийти новички, проблема появится снова, а клиенты получат услугу разного уровня».
В других случаях отельеры, стремясь предоставить гостям сервис заявленного качества и без рисков влияния на него субъективных факторов, идут к стандартизации по принципу «от частного к целому» - анализируют причины возникающих проблем и на основе их решений разрабатывают регламентирующие документы, которые впоследствии превращаются в «шпаргалки» для персонала. Впрочем такой процесс внедрения требует от местных участников рынка много сил и времени, но они пока не имеют возможности выделить для этой работы отдельных сотрудников или нанять проектную группу, которая занялась бы разработкой и апробированием стандартов (так поступают западные отели). По мнению г-жи Первушиной, сейчас работа по стандартизации держится в основном на отдельных руководителях среднего звена, которые изо дня в день решают и иные первостепенные задачи, - ведь в отелях не поставлено на поток еще много других процессов по обслуживанию и продвижению.
Усложняет работу над качеством и сам объект улучшения, который невозможно ни заранее спланировать, ни сохранить. «Услуга гостеприимства неосязаема, поскольку не приводит к получению клиентом чего-то материального, сиюминутна (ее не существует до момента предоставления), а также неразрывна в производстве и потреблении, - подчеркивает директор ГК «Николь» Светлана Бакулина. - Все это приводит к тому, что обеспечить уровень качества и проследить за его поддержанием очень непросто». Более того, качество гостиничной услуги не только обладает большой степенью неопределенности, но и субъективно воспринимается самими клиентами: они ждут от гостиницы таких услуг, которые удовлетворяют и даже превосходят их ожидания, а если этого не случится, могут потерять к отелю всякий интерес.
«Качество гостиничной услуги - это совокупность очень значимых для потребителя условий, которые отельеры и должны выяснить, - резюмирует г-жа Бакулина. - А потом правильно и вовремя оказать эту услугу. К примеру, если клиент заказал завтрак в номер к 8 часам утра, то в половине девятого он будет уже не нужен, и обслуживание окажется некачественным».

И система, и команда
Нижегородские отельеры все же находят решение этой задачи «со многими неизвестными», определяя для себя и экономически обоснованный уровень качества, и предпочтения гостя. Услуга, по мнению участников рынка, зависит от двух составляющих - материально-технического и кадрового ресурсов. Последний в гостиничном бизнесе считается важнее. В то время как «техническая» сторона качества (отремонтированное здание, чистые номера, удобная мебель, хорошее постельное белье, отобранные поставщики продуктов питания и других товаров) отрегулирована в гостиницах достаточно давно и лишь время от времени нуждается в поддерживающих мерах, работа с кадрами, обеспечивающими комфорт гостям и успешность бизнесу, занимает умы отельеров постоянно.
Во-первых, усилия направлены на создание оптимальной для данного отеля организационной структуры. «В нашей гостинице действует единая система внутренней организации, - приводит пример генеральный директор гостиницы «Волна» Владимир Козлов. - В частности, управление всеми подразделениями - от отдела приема и обслуживания до прачечной и автотранспортной группы - сосредоточено в руках одного топ-менеджера, тогда как в ряде других гостиниц, например, ресторан и другие службы представляют собой отдельный, независимый бизнес. Централизованная структура предприятия позволяет организовать работу всех отделов в соответствии с нашей общей стратегией». То есть если в гостинице сформирована команда управленцев, ставящих стратегические задачи и умеющих донести их до сотрудников, правильно подобран и обучен персонал и действуют механизмы контроля, тогда, по мнению г-на Козлова, и появляется система внутренней организации гостиницы, обеспечивающая предоставление качественных услуг и не позволяющая сотрудникам произвольно упрощать свою работу.
Во-вторых, отели занимаются стандартизацией услуг, распространяющейся на все виды деятельности от телефонных разговоров с клиентами до норм общения внутри коллектива. «Стандарты не только регламентируют действия сотрудников, но и не дают возможности сказать то, что гость не должен услышать, - отмечает Светлана Шестернина. - Они также определяют, как взаимодействовать между собой. Ведь можно подготовить персонал, научить его улыбаться и общаться, но информация между разными подразделениями (например, службой горничных и администратором у стойки) будет теряться. И тогда получится, что гость, например, заказал цветы, а их забыли принести в номер».
Но как добиться того, чтобы каждый человек принял разработанные руководством стандарты как свои собственные? По убеждению Светланы Бакулиной, нужно дать понять сотруднику, что он на своем рабочем месте представляет интересы компании. «Индустрия гостеприимства - бизнес командный, - говорит она. - Здесь нужен коллектив взаимоответственных людей, и все они должны четко знать, зачем пришли в этот бизнес, какова их цель и что от них ждет предприятие». Еще одно действенное средство - указать на личную заинтересованность в улучшении качества, объяснив сотрудникам, что именно гость приносит доход гостинице, а значит, и обеспечивает зарплату каждому из них.
Однако главный рецепт заинтересованности персонала заключается в другом: найти «своих» людей, которым нравится работать в сфере услуг и гостиничном бизнесе. «Если мы находим таких людей, растим их с помощью постоянного обучения и ежедневных тренингов, они начинают чувствовать себя комфортно в своей профессии, и у них загораются глаза, - говорит г-жа Бакулина. - Когда такие сотрудники встречают гостя - это и есть показатель качества, потому что клиент может не обратить внимания на мелкие недочеты в обслуживании, но тусклого взгляда не простит никогда».

Что рассердило клиента
В работе отельеров все же встречаются случаи, когда гость не только обращает внимание на ошибки персонала, но раздражается и жалуется. Одна из наиболее типичных причин недовольства - невнимание и равнодушие работников различных служб, которое сильнее всего ударяет по имиджу гостиницы. К примеру, клиент просил у администратора организовать ему экскурсию по городу, а тот (поскольку отель не оказывает подобной услуги) ответил, что попробует помочь, и забыл. Или позвонив в отель и поинтересовавшись наличием свободного номера определенной категории, клиент услышал на другом конце провода «извините, таких номеров нет» и гудки в трубке. Достойно выйти из первой ситуации можно было, если бы администратор позвонил в ближайшую турфирму и дал возможность гостю напрямую договориться об экскурсии, а во втором случае оператор должен был обязательно предложить альтернативу.
Второй причиной для недовольства гостя является медлительное обслуживание. Бывает, что гость приехал в отель уставший, а процесс заселения затягивается: администратор требует то один документ, то другой, медленно вносит данные в компьютерную систему, отвлекается. Или другой пример: дама попросила погладить вещи, а горничная не уточнила, когда их нужно вернуть, и в результате, не дождавшись платья, гостья вынуждена была спуститься к ужину в другой одежде.
Наконец, в отсутствии полной и достоверной информации клиенты гостиниц видят третий раздражающий фактор. Так, один из гостей, выбрав и забронировав через веб-сайт отеля номер, по приезду обнаружил, что убранство и категория временного жилища ниже увиденного на фото. «Интернет - основной источник информации для потенциальных клиентов, поэтому, чтобы их ожидания не были обмануты, на сайте должны размещаться правдивые и актуальные на данный момент сведения, - подчеркивает Светлана Шестернина. - В частности, объемная информация о номерах - их фотографии, полное описание, цены, а также нюансы, влияющие на стоимость (расчетный час, возможность раннего заезда, стоимость брони)».
Все перечисленные ошибки, также как и преимущества отелей, возникают под влиянием человеческого фактора. «Услуги предоставляются людьми, и при невыполнении стандартов каждый из работников по-своему интерпретирует, какого качества должна быть услуга и как ее можно предоставить, - комментирует Наталья Первушина. - В этих случаях особенно проблемными оказываются нетипичные ситуации, когда возникает несколько вариантов действий (вовремя не организовали трансфер, так как не подтвердили заявку, сделали слишком большой перерыв между подачей блюд в ресторане). Здесь сотрудники самостоятельно принимают решение исходя из своего опыта, интеллекта и профессионализма, что не может обеспечить стабильное качество услуги».
Именно непостоянство качества (то есть нарушение обоснованного соотношения цены и уровня обслуживания) отельеры признают основной бедой их бизнеса: работники одной смены могут обслужить клиента очень хорошо, а другая смена позволит себе расслабиться. Такой соблазн нередко возникает в службе горничных. «В России понимание чистоты, к сожалению, сводится к известному афоризму «чисто там, где не мусорят», - поясняет Светлана Бакулина. - Для гостиничного бизнеса это совершенно неприемлемо. Возможно, кто-то из горничных не понимает, зачем два раза в день протирать подоконник в номере, стоящем на брони, но это стандарты, от которых нельзя отступать. Для отельеров отношение к чистоте заключается в выражении «чисто там, где убирают».

Встретить и помочь
Возросшие ожидания гостя сегодня касаются не только состояния номера, но и наличия в гостинице удобств, рассчитанных на конкретного клиента. «Поэтому бизнес-отели и гостиницы для отдыха предлагают разный набор дополнительных услуг, - отмечает Светлана Шестернина. - В частности, бизнес-отель должен позаботиться, с одной стороны, о хорошем отдыхе, меню и качественном сне туриста, с другой - предоставить ему возможность решать вопросы бизнеса внутри гостиницы».
Широта спектра основных и дополнительных услуг, а следовательно, и себестоимость услуги гостеприимства в целом, будет напрямую зависеть от звездности объекта размещения. В номера гостиниц категории «2 звезды» и «4 звезды» нельзя, например, положить одинаковые косметические средства для ванных комнат - стоимость проживания в двух случаях значительно разнится, так что данное нововведение станет нерентабельным для 2-звездного объекта и перестанет соответствовать статусу 4-звездного.
«Количество звезд говорит об определенном уровне обслуживания, который выдерживает гостиница, - комментирует Наталья Первушина. - По сути, 3-, 4- и 5-звездные отели уже предоставляют полный спектр услуг, но в одном будет все самое необходимое, в другом - акцент на престиж, в третьем - на роскошь. Гости отелей высших категорий хотят получить не только услугу, но и дополнительное внимание, хотят почувствовать свою исключительность». Так, в гостинице уровня «4 звезды» можно ожидать, что гостю при входе откроют дверь, помогут донести чемодан, а за стойкой рецепции его встретит администратор, владеющий одним или двумя иностранными языками. При заказе обеда в номер при 3-звездном статусе отеля блюда принесут на подносе, при 4-звездном заказ доставят на тележке, а при 5-звездном - на тележке с функцией подогрева, причем сам обед будет обслуживать официант.
Впрочем, клиенты всех гостиниц ожидают получить примерно одно и то же. В своих отзывах, где отражается их представление о качестве услуги, гости обращают внимание на чистую, хорошо освещенную и охраняемую территорию вокруг гостиницы, уютные номера, готовый прийти на помощь персонал, быстрое и ненавязчивое обслуживание, вкусную еду в ресторане. Иными словами, все они хотят, чтобы их кто-то ждал и встречал, помогал им. И если отель, отрегулировав внутренние бизнес-процессы, добьется подобного отношения к гостю, тот с удовольствием приедет снова.

ТЕКСТ: Галина Зайцева

Источник: r52.ru