Жизнь в эпоху перемен

Как чувствуют себя в новых условиях заведения разного формата — кофейни, клубы-рестораны, заведения премиум-класса? В какой мере на них повлиял кризис и как они решают возникающие проблемы?

Жизнь в эпоху перемен

Анна ЦФАСМАН
 генеральный директор сети кофеен Double B


— Конечно, кризис повлиял на работу кофеен, но неоднозначно. С одной стороны, сильно выросла себестоимость нашего основного продукта — кофе, так как его мы закупаем за валюту. Однако все остальные продукты остались более-менее в той же ценовой категории. Таким образом, себестоимость напитков в среднем увеличилась, но не критично.

С другой стороны, кризис увеличил поток гостей, особенно в выходные дни. Часть нашей нынешней клиентуры раньше проводила время в дорогих ресторанах, а сегодня предпочитает заходить к нам. Сейчас люди с большим удовольствием идут в заведения с демократичными ценами, но использующие качественные продукты и предлагающие высокий уровень обслуживания.

У нас всегда была очень хорошая, доброжелательная публика, такой она и осталась во многом благодаря четкому позиционированию: мы довольно конкретно объясняем целевой аудитории, что собой представляет проект, поэтому наш гость всегда остается с нами.


В отличие от многих других заведений мы не стали переходить на более дешевые продукты. Используем очень хорошее дорогое молоко, качественные сливки для наших карамелей и соусов, которые делаем сами. Кофе, как и раньше, покупаем у наших фермеров. Мы держим качество, не идем на компромиссы, и гость это ценит. Что особенно важно для наших посетителей — мы не задираем цены. У нас произошла небольшая корректировка по авторским напиткам, но это именно корректировка, а не умножение цен на два. И, на мой взгляд, это те самые антикризисные меры, которые мы можем предпринять, меры понятные и адекватные.

В начале весны мы запустили обновленное меню с новыми напитками. Для нашей креативной команды, у которой идей всегда больше, чем на пару сезонных предложений в год, это в порядке вещей. Как только готов какой-то небольшой новый сет, мы сразу же его запускаем. К лету введем в меню еще ряд новых напитков.

Рекламной стратегии как таковой у нас нет. Достаточно того, что мы продолжаем держать темп открытия новых точек — две в месяц. Наверное, это и есть лучшая реклама. Подготовка новых кадров, общение с гостями наших бариста, которые рассказывают им и о проекте, и о напитках, — все это работает на имя. В редких случаях можем дать очень небольшую и осторожную рекламу в Facebook, поддержать финансово некоторые статусы. Но это делается исключительно в целях популяризации кофейной культуры, чтобы люди больше задумывались над тем, что они пьют.

С самого начала мы придерживаемся жесткого кадрового подхода. Кофе — продукт довольно сложный, а нам очень важно, чтобы в наших заведениях он был того уровня, который необходим для позиционирования. Поэтому мы стараемся выбирать самых амбициозных и вместе с тем приятных нам людей, обучать их и вводить в наш дружный коллектив. В новых условиях стратегию мы не изменили, она хорошо себя зарекомендовала, и мы считаем ее правильной. Мы слышим очень много добрых слов в адрес наших бариста, и коллеги часто меня спрашивают: в чем секрет? Все очень просто: во-первых, мы берем на работу хороших ребят, а во-вторых, платим им достойно и всегда вовремя. В кризис никто из наших сотрудников не пострадал, поскольку зарплаты урезать мы не стали.

Высокой конкуренции в нашем сегменте сейчас не наблюдается. Безусловно, подрастают молодые интересные проекты, и это на самом деле хорошо, так как позволяет рынку в целом развиваться. 

Отказываться от планов роста мы не собираемся. Потихоньку начинаем региональную экспансию в нашей стране, продолжаем развитие за рубежом, изучаем места, в которых хотелось бы открыться. Запускаем новые кофейни в Москве и Санкт-Петербурге. 

Мы не считаем нынешнюю обстановку сложной. Создавая сеть, мы понимали, что столкнемся с разными ситуациями, и формировали стратегию, которая сможет проявить себя жизнеспособной в разных условиях. Перед нами нет задачи открыть сразу 50 точек. Мы запускаем в спокойном режиме две-три точки в месяц, это позволяет провести на достойном уровне обучение, проверить сложные моменты перед запуском, чтобы в дальнейшем все работало хорошо.

Наша стратегия разрабатывалась исходя из долгосрочных планов, в том числе с точки зрения кадров, и не ради сиюминутной выгоды. Я считаю, что это и есть та стратегия, которая позволяет пережить кризис. Она абсолютно верна и рассчитана не на пару лет, поэтому мы ее не корректируем.


Юлия КОРЕЛИНА
 владелица холдинга сети ресторанов O’ Jules и караоке La-La-Fa

 — Разумеется, было бы неправдой сказать, что с приходом кризиса в наших заведениях все осталось по-прежнему. Изменился средний чек. Некоторые гости не изменили своего отношения к тратам на отдых и развлечения, другие же перестали к нам ходить. Зато появились новые гости, потребности которых мы изучаем и стремимся учитывать в своих заведениях.

По некоторым оценкам, прибыль владельцев предприятий питания упала на 25–40 процентов. Помимо глобальных причин для резкого снижения, таких как введение продуктовых санкций и запрета на курение, в ресторанном бизнесе достаточно и других факторов риска — сезонность, порча продуктов... Кроме того, естественно, начали экономить гости ресторанов.


Свой вклад в ситуацию вносит и отсутствие как таковой культуры питания вне дома. Во Франции люди, имея даже небольшой доход, едят в основном в ресторанах. Им это выгоднее, чем готовить дома, тратить время и силы. В порядке вещей поужинать вечером в ресторане в кругу друзей, выпить бокал прекрасного вина за два евро, которое, пока доедет до России, за счет транспортных расходов и налогов возрастет в цене в 3–5 раз! Для многих россиян поход в ресторан — это все-таки событие.

В своих заведениях мы всегда стремились повысить лояльность постоянных гостей и привлечь новых, а сейчас — тем более. Организуем тематические вечеринки, концерты, шоу-программы, придумываем различные рекламные акции, спецпредложения, ориентированные на гостей с разными потребностями и вкусами. Например, в ресторане O’Jules проходят рыбные четверги: при заказе горячего блюда из рыбы гость получает бокал прекрасного Chardonnay или Sauvignon blanc в подарок. В воскресенье в караоке-холле La-La-Fa действует скидка на кальяны 50 процентов.

Конечно, нам пришлось подстроиться под продуктовые санкции и убрать из меню пару блюд. Мы не волшебники и, к сожалению, не можем готовить стейк рибай из казахстанского бычка, а устрицы, привезенные с Дальнего Востока, очень отличаются от французских и к тому же не поставляются круглогодично. 

Для иностранцев по их просьбам мы ввели американское меню. При этом наша постоянная линейка авторских блюд, разработанных шеф-поварами Станиславом Жуковым и Евгением Евсеевым, осталась неизменной. Мы верны себе, но готовы добавлять в свое предложение что-то новое, исходя из ситуации и реагируя на просьбы наших постоянных клиентов. 

Средний чек в наших заведениях немного изменился из-за экономической ситуации, но на большую часть блюд цены остались прежними. Гости это ценят, так как в кризис больше зарабатывать не стали. Качество сервиса у нас всегда было на высоте, и с этой точки зрения мы сохраняем свои позиции.

Ситуация на рынке заставляет быть гибким с точки зрения стратегий. У меня целый штат профессионалов, которые находятся в непрерывном творческом поиске. Реклама как таковая, в ее классическом понимании, сейчас работает неэффективно, ставка делается на маркетинг. Анализируем методы продвижения, ищем новые способы, как донести информацию до потребителя.

В наших планах — переждать полгода-год в плановом режиме и продолжить развивать ресторанную сеть. Как показывает мировая практика, сетевой формат выгоден и для собственников бизнеса, и для гостей. 

Понятие «конкуренция», на мой взгляд, относительно. Например, есть рестораны «Чайхона» и «Барашка», в которых по-настоящему вкусно готовят мясо, но концепции и, соответственно, аудитории у этих заведений разные. У каждого ресторатора свой почерк. Я уважаю людей, которые развиваются и находятся в поиске собственных идей, а не копируют уже существующие концепции. И сама стремлюсь создавать что-то новое. 

Как особенно перспективный я рассматриваю формат ресторанов-клубов. Людям уже недостаточно ночных клубов, им интересны заведения, совмещающие вкусную еду и яркую, развлекательную программу — шоу, концерты, музыку от диджеев.

Гостя нужно не завлекать, а удерживать постоянством. Если в вашем заведении особым успехом пользуется определенный вид пиццы, не нужно класть в нее меньше ингредиентов. Так же и с алкоголем: если гости привыкли пить новозеландский Sauvignon blanc урожая 2011 года, не стоит заменять его позицией классом ниже, чтобы сэкономить. Тогда гости будут отдавать предпочтение вашему ресторану вопреки любому кризису! Мы относимся к своим гостям с уважением и любовью, и они отвечают нам тем же.



Павел ДЗЮБЛО
шеф-повар ресторана RONI

— Как и другие игроки рынка, мы почувствовали на себе изменения, связанные с кризисом. Я считаю, что произошел большой отток постоянных гостей из числа иностранцев. Скорее всего, это объясняется тем, что они прекратили вести бизнес в России и уехали из Москвы. А у наших соотечественников изменилось время посещения ресторана. Раньше мы знали, что основные рабочие дни для нас — пятница и суббота. Сейчас среда может быть лучше пятницы по количеству посетителей. Гости начали по-новому планировать свои расходы, стали более избирательными.

Особых мер для привлечения гостей мы не предпринимаем. Просто придерживаемся своей концепции развития. Сейчас регулярно проводим различные праздники в ресторане, часто вводим гастрономические новинки, чтобы нашим гостям было всегда интересно.

Да, меню у нас поменялось. Но это связано с обыкновенной сезонностью. Весной мы всегда запускаем новое предложение. Проблемы с поставками не сильно сказались на нашей работе. А вот повышение закупочных цен оказалось болезненным.

Цены в ресторане мы стараемся держать на прежнем уровне, для этого постоянно разрабатываем новые блюда, пробуем новые технологии приготовления, ищем более дешевых поставщиков.


Конечно, найти невысокие цены на такие позиции, как краб или гребешок, практически невозможно, поэтому мы пошли другим путем — ищем более выгодные цены на овощи, фрукты и ряд других продуктов. Надеемся, это поможет нам снизить среднюю себестоимость блюд и оставить отпускную цену без изменений.

Кадровая политика у нас не менялась, работает вся та же команда, что и два-три года назад. У нас отличные сотрудники, которых мы ценим и бережем. Только так мы можем гарантировать стабильное качество сервиса и наших блюд.

Сервис в нашем ресторане всегда был и, я уверен, останется в дальнейшем на самом высоком уровне. На мой взгляд, обслуживание должно быть профессиональным, своевременным, красивым и ненавязчивым. Собственно, именно такой сервис мы и предлагаем. 

Планы на будущее у нас не изменились. Будем развивать проект, придумывать что-то новое и интересное для наших гостей, искать пути оптимизации работы, по возможности сокращать издержки ресторана. Сразу скажу, что в этой стратегии нет планов по снижению издержек, связанных с закупкой сырья для кухни: мы не собираемся замещать дорогие продукты дешевыми и готовы держать марку. А это значит, что качество не пострадает.


Тимур КУТАЛАДЗЕ
владелец сети «Батони»

— Как ни удивительно это звучит, но кризис повлиял на нас положительно. В наших заведениях количество гостей увеличилось примерно на 5–7 процентов. Я думаю, это связано с тем, что сейчас люди стали более тщательно выбирать места, где им поесть и провести время.

Так что, как мне кажется, в первую очередь кризис коснулся ресторанов с некачественной кухней или непродуманной концепцией в целом. Гость становится гораздо более разборчивым и, безусловно, выбирает наилучшее соотношение цены и качества. Больше внимания обращает на качественный демократичный сегмент, к которому как раз относится «Батони».

Мы стараемся продумывать каждый шаг при открытии ресторанов. Сюда входит все — от выбора места до кадровой политики. Только так сейчас можно выжить и остаться на плаву.

Мы не стали радикально менять меню — в этом не было необходимости. Никогда не пользовались услугами западных поставщиков, и это нам очень помогло в нынешней экономической ситуации. Продукты самого высокого качества можно закупать и на Дорогомиловском рынке в Москве, а если там чего-то нет, то сотрудничать с поставщиками из России и СНГ. Возникли небольшие проблемы с семгой, но мы их очень быстро решили. Так что сейчас у нас все как обычно. Провели плановое обновление меню — ввели сезонные блюда, постное меню, расширили обеденный ассортимент.

К сожалению, и нам пришлось немного поднять цены из-за увеличения расходов, но при этом удалось сохранить и даже повысить качество. В ближайшем будущем планируем оптимизировать свой средний чек за счет переговоров с собственниками о снижении арендной платы.


Что касается нашей рекламной политики в кризис, то опять же никаких существенных изменений не произошло. Мы не придумывали ничего специально. Акции и спецпредложения как система лояльности были всегда. Причем разрабатываются они с учетом местоположения конкретного ресторана. Если «Батони» находится недалеко от метро, то акции рассчитаны на то, чтобы проходящие мимо люди увидели, зашли и стали нашими постоянными гостями. У нас есть и заведения, которые расположены довольно далеко от метро. Люди приезжают туда специально. Соответственно, акции ориентированы именно на них. Например, при заказе спиртного на определенную сумму мы оплачиваем гостю часть стоимости услуги «трезвый водитель» или такси.

Экономить на качестве не планировали и не планируем. Иногда мы даже готовы терять в доходе ради того, чтобы гость остался доволен. Сохранить клиентуру в кризис помогут пять ключевых моментов, на которые мы опирались и раньше: постоянные акции, стабильные цены, стабильное качество блюд, интересная развлекательная программа и правильно мотивированный персонал.

У нас, как и у всех хороших рестораторов, идет постоянная работа над совершенствованием сервиса. Мы и в дальнейшем собираемся держать высокую планку. Выживут стабильно вкусные, качественные, честные проекты.



Опубликовано:
10/06/2015

Рекомендуем

Конъюнктура

От кухни до пассажирского кресла

Кошерное бортовое питание  для пассажиров авиакомпаний «Аэрофлот» и Lufthansa от фабрики-кулинарии «Пинхас»
В фокусе

Отечественный стиль

Характеристика рынка корпоративного, индустриального и социального кейтеринга в современной России от Кирилла Погодина
Рейтинги

Близость к народу?

Александр Кан о блогерах и конструктивной критике
Конъюнктура

Кухня цветов и трав

Елизавета Целикова-Пак, управляющая ресторана «Баран-Рапан», рассказывает о дуальной концепции ресторана и гастроботанике.
Конъюнктура

Булочная vs супермаркет

«Хлеб и еда» — первая в России школа, где учат мастерству ремесленного хлеба