Почему этот кризис надо считать принципиально иным

Минус 51,5%. Такое падение, по данным Росстата, показал в России рынок общественного питания в апреле по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Разгром! Какие выводы заставляет сделать этот кризис и как за два месяца самоизоляции изменился клиент? 

ВСЕ ПОЗНАЕТСЯ В СРАВНЕНИИ

Кто-то из моих знакомых заложил свой «Ролекс», кто-то продал машину. Нужно было в пожарном порядке гасить долги по зарплате, по аренде. Ситуация аховая. И в первые дни после объявления самоизоляции мы вообще не понимали, как дальше действовать.

Шоковое состояние рестораторов объясняется принципиально иной природой кризиса. Предыдущие два (2008, 2014 годы) носили исключительно экономический характер. Конечно, тогда последствия тоже казались серьезными. Но если до 2014 года в России закрывался один ресторан в три дня, то позже обе столицы ежедневно лишались по заведению. Сервис 2ГИС собрал статистику в городах-миллионниках: в 2013–2014 годах там прибавилось 147 баров, а в первую кризисную зиму — всего лишь семь. По ресторанам разница оказалась еще более значительной: 165 и минус 26.

У потребителей стало меньше денег на посещение кафе. Поэтому задача собственников заведений общепита заключалась в том, чтобы, не меняя коренным образом технологию работы, максимально снизить издержки: «там подрежем, тут подсократим и как- нибудь вылезем».

Некоторые, в том числе я, предпочли более глубинные, но не революционные изменения. В 2008 году у меня был классический ресторан: много посадочных мест, внушительный персонал, бар с пятничными вечеринками, постоянные свадьбы и банкеты. Кризис отчетливо показал, насколько эта экономическая модель уязвима. Малейший простой или сокращение трафика — и ты сразу уходишь в жесткий минус. Думая, как сокращать издержки, я анализировала западную модель ведения бизнеса в сфере фастфуда. Подкупало то, что кафе делали выручку без алкоголя, вечеринок, драк, закрываясь до одиннадцати вечера, а порой и раньше. На тот момент решение переориентироваться на фастфуд было не в моде, но по итогам кризиса 2014 года и нынешней ситуации убеждаюсь: оно оказалось самым правильным. У фастфуда высокий иммунитет к истерикам экономической системы.

Но! Нынешний кризис иной. Он привел к исчезновению не денег, а людей. Улицы стали пустыми. Трафик упал практически до нуля. По данным аналитического центра НАФИ, больше всех из-за коронавируса пострадал именно общепит — 37%. Эта сфера опередила даже полностью поставленный на «стоп» туризм (34%).

СОКРАТИТЬ — НЕДОСТАТОЧНО

В нынешней ситуации одно лишь сокращение ФОТ или аренды не спасет. Нам помогло неравномерное распространение коронавируса и то, что у меня точки в разных городах. Когда Москва начала полностью закрываться, в Ярославле ощущалось только предчувствие, но жизнь еще кипела. Поэтому появился определенный временной лаг, чтобы перестроиться на новую схему. Я провела большую работу с контрагентами. Оказалось, что практически всегда можно договориться исходя из интересов общей выгоды. На первом этапе мы вообще прекратили работу с поставщиками, потому что они останавливали отгрузку товара в случае, если не поступало 100% оплаты. В условиях дефицита оборотных средств — требование неподъемное. Однако поставщики, видимо, взяли в руки калькулятор, начали считать и быстро поняли: лучше оставаться хоть с каким-то движением денежных средств, чем вообще с нулем. И по взаимному согласию мы вернулись к совместной работе по компромиссной схеме: оплата 30% от просроченных накладных. Всем хорошо.

Развивали take away и совершенствовали свою службу доставки. По покупкам навынос наши предприятия в Ярославе зафиксировали бурный рост. На первом этапе делали скидку 20%, но трафик был таким мощным, что мы смогли понизить скидку до 10%.

ВЗГЛЯД ЗА ГОРИЗОНТ

Если смотреть на перспективу, то take away — отличная страховка для кафе на случай длительного сохранения ограничений на посадку в зале и на веранде. Условно говоря, когда у вас на 30% сократилось число мест, снижение оборота можно «добивать» развитием сервиса навынос.

Анализируя градостроительные тенденции на ближайшее десятилетие, интуитивно понимаю, что стратегически выиграют те, кто начнет брать в аренду места рядом с парками. Госпрограмма благоустройства рассчитана до 2024 года, значит, количество новых комфортных парков и аллей будет расти. Задача: сделать так, чтобы продолжением вашей веранды стала улица в радиусе нескольких сот метров. Нельзя сидеть на веранде — устройтесь в пятидесяти метрах от нее на скамейке в сквере. Можно даже выдавать клиентам карту уютных мест рядом с вашим кафе.

Далее. Стремительный рост объемов доставки. Кто-то считает, что после снятия ограничений люди снова вернутся в бары и рестораны. Это вполне вероятно, но привычка заказывать еду через интернет начинает превращаться в культуру, в некую норму. По данным НАФИ, 71% из тех, кто во время самоизоляции заказывал продукты через интернет, продолжат это делать после возвращения к обычной жизни.

Но, как показал кризис, доставка не просто умение вовремя привезти требуемый продукт, а искусство и тонкая психология. Мы ходим в кафе и рестораны не столько затем, чтобы поесть, сколько за эмоциями, общением, новыми впечатлениями. Когда мы начинаем организовывать доставку, то на первый взгляд лишаем людей эмоционального, я бы даже сказала, чувственного удовольствия. Ты заходишь в бездушное приложение, водишь пальцем по картинкам, и курьер доставляет тебе еду в пакете. Раньше это могло сработать. Сегодня — нет. Потому что клиент пережил эмоциональное потрясение. Он изменился.

ДОСТАВКА НАСТРОЕНИЯ

При организации доставки наша команда уделяла внимание эмоциональной составляющей, мы старались просчитать настроение жителей, понять, чего им не хватает, какие печали надо утолить.

1. Эмпатия. Общаясь с клиентами и друзьями, я уловила тенденцию: человек, заказывающий у тебя пиццу или суши, хочет почувствовать того, кто это готовил или даже создавал. Поэтому я начала рассказывать в «Инстаграме» о своих предприятиях. Каждый день мы проводили стримы, делали аппетитные видео и фото, постоянно организовывали конкурсы, три-четыре раза в день разыгрывали пиццу, роллы. И люди почувствовали, что за бездушной технологией онлайн- доставки стоят приятные, жизнерадостные живые люди. Просмотр сторис вырос в пять раз!

2. Упаковка. Она сама и ее брендирование съедают львиную долю бюджета, увеличивая фудкост. Мы всегда старались радовать гостей, вкладывая наклейки, магнитики, прянички. Казалось бы, копеечная вещь — магнитик. Но когда в редких случаях по недосмотру персонала его забывали положить, получали бурю негодования и волну переживаний. Такое ощущение, что сувенир за 10 рублей для заказчика дороже и важнее пиццы за 400. А это так! Без подарка теряется едва уловимая, робкая симпатия.

3. Разнообразие. Чаще стали поступать заказы от семей. Специфика самоизоляции: мама хочет одно, папа — другое, а ребенку вообще надо игрушку и мороженое. Мы расширили ассортимент, добавили круассаны, выпечку и обширное японское меню в аутентичную, можно сказать, пиццерию. И это сыграло. Выручка выросла. Столичные шеф- повара снизили ставки за консультации — получилось улучшить качество блюд и подачу по адекватным ценам.

4. Экосистема доставки. Необходимо создавать свою собственную систему, развивая бренд и спрос на него. По пицце мы работали с агрегаторами доставки. В итоге, несмотря на невероятные обороты, уходили в минус. Потому что с каждого миллиона 300 тысяч отдавали посреднику.

Пандемия изменила как экономику, так и психологию общества. Давайте будем честны: будущее покрыто туманом, победит тот, кто предложит качество и вкус за понятные деньги. В общем, победит проницательный.