Компании—10 лет. Что дальше?

Анализ развития ресторанного бизнеса в России и рекомендации для его успешного продолжения.

Компании—10 лет. Что дальше?
Милеенкова Наталья
Совладелец ресторана Name (Москва), партнер консалтингового агентства UnoDosTres, преподаватель Novikov Business School

Ресторанный рынок в новой России стал развиваться одним из первых. Что и понятно, ведь общественное питание во всех странах относится к наиболее оборачиваемому и быстро развивающемуся бизнесу.

Примерно с 2003–2004 годов начался активный рост сетей российских брендов, рынок ежегодно увеличивался на 30–35%. Особых усилий по продвижению продукта тогда не было: росли доходы населения и, как следствие, потребление вне дома. Вся система управления подстраивалась под эту динамику.

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ БИЗНЕСА

Прежде всего к ним можно отнести инвестиции и большие помещения на высоких трафиках. Я очень хорошо помню, когда приходила к потенциальным арендодателям, переговоры начинались с того, что до меня уже были… Дальше следовал длинный список известных компаний, которые открывали по 10–15 точек в год.

На этом этапе все системы управления направлялись на интенсивный рост. Любые изменения цен на продукты, увеличение арендной платы перекладывались на гостя в виде повышения цен на блюда. В тот период значительно увеличивались и зарплаты сотрудников (рынок труда тоже рынок, и, когда спрос превышает предложения, ставки растут).

Причем особых усилий к тому, чтобы ресторан стал рентабельным, прикладывать не приходилось. Речь шла о сроках окупаемости от трех месяцев до года. Эта разница в цифрах и была показателем того, насколько эффективно и правильно выбрана концепция, выстроена модель. Выбрана чаще всего интуитивно, харизматичными основателями, талантливыми людьми, первыми предпринимателями новой России.

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Она включала в себя руководство самими ресторанами (этим, как правило, занимались основатели), отдел развития, службу персонала с полным комп­лектом функций по набору, адаптации, обучению и бухгалтерию. По мере масштабирования бизнеса появлялись закупки, логистика, фабрики-кухни, инженерные и IT-служ­бы — все, что помогало быстрому развитию и бесперебойному снабжению сети.

В то же время управление представляло из себя жесткую вертикаль: основатель знал, как сделать лучше и быстрее. Его целями были захват рынка и поиск лучших мест под аренду.

Эта классика экономики растущего рынка называется рынком производителей, который подробно описан в истории развития компании Генри Форда.

Десятилетия большого числа компаний совпали с началом кризиса в стране, который навсегда изменил рынок.

ЧТО ИЗМЕНИЛОСЬ

  1. Выросли тысячи новых предпринимателей.

  2. Появились и будут дальше появляться тысячи новых ресторанов и предприятий общественного питания.

  3. Снизились доходы населения.

  4. Выросли цены на продукты, напитки, расходные материалы и коммунальные услуги.

  5. Произошла демократизация рынка: гости не претендуют на роскошный интерьер бургерной или кофейни, но ждут адекватных (низких) цен.

  6. Сформировалась привычка питания вне дома, посещения предприятий общественного питания как времяпрепровождение.

  7. Стало активным поколение людей, выросших в рыночной экономике.

ПРОБЛЕМЫ ТЕХ, КОМУ ЗА ДЕСЯТЬ

  • Выручка снижается. А с чего вы взяли, что люди всегда будут покупать автомобиль «Форд» черного цвета? Появилось не только много новых марок машин, но и предприятий общественного питания, ориентированных на конкретную потребность гостя: встретиться с друзьями, провести переговоры с коллегами, выпить пива или кофе, съесть бургер и т.д. И в этих потребностях гости чаще бóльшие эксперты, чем мы, профессионалы.

  • Нежелание сотрудников брать на себя ответственность. Все десять лет персонал учили не думать, а делать так, как им говорят.

  • Низкая активность и инициативность. Амбиции и стремление быть первым и лучшим редко совместимы с жестким управлением, где есть только одно правильное мнение.

  • Большая надстройка бэк-офиса и непрофильных служб. Затратно — но как без них? Профильные — это только те, которые занимаются приготовлением и продажей еды. Остальные — а именно инженеры, IT, логисты и прочие — не профильные. Я всегда привожу один и тот же пример: IT-директор ресторанной ком­пании, который проработал в ней десять лет, и IT-директор с рынка IT-технологий. Понятно, что это совершенно разные специалисты, точнее, первый явно не IT-специалист. Компания всегда будет отстающей и затратной, если не использует все лучшее, что сделано профильными компаниями (логистическими, IT, сервисными по оборудованию и т.д.).

ЧТО ДЕЛАТЬ

  1. По сути заново создавать бизнес. Необходимо беспристрастно и беспощадно пересмотреть ценности бренда, все то, что вы имеете.

  2. Сопоставить ценности вашего бренда, компании с ценностями и ожиданиями гостей, для которых вы работаете. Может получиться так, что ваши ценности не являются ценными для ваших гостей, — тогда смотрите пункт 1.

  3. Изучить те компании, на которые вы равняетесь, и те, которые считаете конкурентами. Сформулировать ценности для потребителей, определить слабые и сильные стороны.

  4. Определить, в каком сегменте вы работаете. Глобально их два: еда-топливо (все быстрое питание и сети, которые работают на утоление голода, хотя этот сегмент в ближайшие десять лет претерпит самые серьезные изменения, многое заменят роботы) либо еда-удовольствие (эмоции, «театр», постоянная забота о госте).

  5. Написать цели на три-пять лет, оценить, где вы сейчас и где хотите быть через три-четыре-пять лет.

  6. Пересмотреть систему управления (см. таблицы).

Централизованная или децентрализованная системы управления

Централизованная Децентрализованная
Плюсы Минусы Плюсы Минусы
Льготные цены на товары и продукты Низкая гибкость по замене меню, вводу блюд Гибкость в принятии решений Низкая квалификация линейных сотрудников
Наличие наставничества и преемственность Отсутствие развития непрофильных бизнесов 100%-ная ответственность на всех уровнях Отсутствие больших скидок на продукты и товары
Наличие высоко-квалифици-рованных специалистов Отсутствие полномочий для принятия решений на местах Стимулирование инициативы и скорости принятия решений Большая номенклатура товаров и продуктов, снижение обора-чиваемости денег
Контроль и координация независимых функций Сложность принятия решений из-за огромного объема требуемой информации Быстрый карьерный рост
Снижение затрат на открытие новых точек Стагнация в росте по служебной лестнице Обеспечение притока в организацию молодых руководителей

Изменение структуры управления

Тип экономической среды Тип управления Способ управления
2004 – 2014 гг.
Относительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с несущественными
изменениями рынка
Организация, подразделения, использующие технологии массового производства и рабочую силу невысокой квалификации Правила.
Процедуры.
Графики.
Иерархические структуры управления
2014 г. – настоящее время
Подвижная и изменчивая внешняя среда, характеризующаяся быстрыми изменениями рынка, используемыми технологиями и конкурентами
Организация, подразделения, использующие гибкие и индивидуальные технологии производства с разнообразными задачами и квалифицированной рабочей силой Многофункциональные творческие коллективы, рабочие группы.
Личные взаимосвязи.
Краткие, но частые совещания

ДРАЙВЕРЫ РОСТА

Один из драйверов роста, например компании WRF, — децентрализованное управление ресторанами. Существует центральный аппарат в виде финансов и бухгалтерии, маркетинга и продвижения зонтичного бренда, службы персонала, закупок. Но ответственность и принятие решений в рамках утвержденного бюджета на 100% лежат на управляющих. Именно они занимаются развитием ресторанов, а не только административно-хозяйственной деятельностью. Управляющие рестораном — по сути его совладельцы.

Еще один драйвер роста компании — партнерство основателя Бориса Зарькова и шефа Владимира Мухина. Борис первый из известных мне рестораторов сделал партнером шеф-повара. Не «свадебным генералом», а полноценным партнером. Не буду объяснять, что выиграли от этого оба, потому что сотрудника можно перекупить, а владельца бизнеса — вряд ли.

ЧТО ДЕЛАТЬ

  1. Сосредоточьтесь на том, что вы делаете лучше всех. Остальное отдайте на аутсорсинг тому, кто является специалистом в этой области. Когда компания McDonald’s зашла на российский рынок, они строили фабрики-кухни, снабжающие сеть полуфаб­рикатами. Около десяти лет назад компания продала эти активы, заключив договоры с разными поставщиками. Все непрофильное, что есть в ваших компаниях, не будет работать эффективно, развиваться и совершенствоваться, как если бы оно работало на внешний рынок, где существует реальная конкуренция. В штате компаний, образованных после 2014 года, нет никаких инженеров, айтишников, водителей и прочих бэк-офисов. Когда Maison Dellos открывал один из первых ресторанов за рубежом, привлекались юристы той страны. Стоимость часа — 500–600 долларов. Как вы думаете, сколь часто обращались к этим юристам? Правильно, крайне редко, только тогда, когда требовалось разъяс­нение законов страны или для прояснения вопросов наступления серьезных рисков. Остальное решал менеджмент.

  2. Обучайте своих сотрудников. Вы не сможете развиваться и быть конкурентными без сильных и инициативных управленцев. Например, собственный тренинг-центр «Кофемании» проводит обучение линейных сотрудников, среднего и высшего менеджмента. Компания инвестирует немало средств во внешнее обучение работников, привлекает топовых спикеров. Школа бариста «Кофемании» вырастила огромное количество талантливых специалистов, которые занимают призовые места на россий­ских и международных конкурсах. Мотивация сотрудников — это настроение гостей. Именно поэтому «Кофемания» остается одной из самых прогрессивных компаний на рынке. Она идет в ногу со временем, ей удается не только сохранять постоянных гостей, но и привлекать новых.

Но обучение — это не только тренинги, семинары и лекции, это еще полномочия и ответственность за принятые решения. Мой прогноз: основатели будут вынуждены давать опционы и партнерство амбициозным и талантливым сотрудникам, потому что в противном случае эти люди уйдут и станут серьезными конкурентами. Выбор за вами!


Опубликовано:
14/03/2019

Рекомендуем

Менеджмент

Нужен ли работодателю квалифицированный персонал?

Современная ситуация на рынке занятости ресторанного бизнеса
Рекомендации

Правила упаковки пищевых продуктов

Константин Кривошонок о требованиях, предъявляемых к пищевой упаковке
Менеджмент

Ресторан начинается с…

Должность официанта как старт карьеры
Рекомендации

Весна пролетит стремительно

Как подготовить ресторан к летнему сезону
Менеджмент

Ученье — свет… и точка роста для бизнеса

Школа сервиса — это определенный путь развития бизнеса, дополнительный проект, который в целом помогает бизнесу расти