Как спасти доставку еды от банкротства

Бухгалтер-аудитор по образованию, Павел занялся общепитом, вдохновившись примером Японии, где в каждом небоскребе не три-четыре кафе, а двадцать-тридцать. Причем по вечерам свободных мест в них нет. Сначала он устроился пиццамейкером в одну из московских компаний, а потом рискнул открыть собственный сервис по доставке суши, лапши и вока. Вкусная еда, оригинальная упаковка, интересное продвижение — сегодня сеть очень популярна. Но все ли складывалось гладко?

ГОВОРЯЩИЕ ЦИФРЫ

Когда я открывал доставку еды, был абсолютно уверен, что меня ждет успех. Ведь для этого нужно было всего лишь найти поваров и запустить рекламу. Инвестировав нужную сумму в открытие кухни и проанонсировав проект, я стал ждать клиентов. В первый месяц мы заработали 200 тысяч рублей и продолжали расти. Я радовался, думая, что скоро начну изымать прибыль. Когда через полгода наша выручка достигла 2,5 млн рублей в месяц, я пошел к бухгалтеру узнать, сколько могу забрать своих денег. Бухгалтер меня не просто удивил, но и напугал. Вместо ожидаемой прибыли, оказалось, что я должен поставщикам 800 тысяч рублей. Я решил перепроверить данные. Выяснилось, что у меня еще и просрочка по кредиту. Да, не так я представлял себе сферу доставки еды.

Формула доставки еды: создание и управление

Поняв, что нужно срочно менять подход, решил раскопать ту «черную дыру», в которую утекают мои деньги. Тогда я и познакомился с таким понятием, как рентабельность. Она рассчитывается по формуле:

R = чистая прибыль / выручка × 100%

Вычислив рентабельность своего бизнеса, я понял: в какие-то месяцы мы зарабатывали в лучшем случае 5%, а в какие-то — вообще были в минусе. Начал разбираться дальше и пришел к выводу, что у меня был раздут фонд оплаты труда (лейбор кост) и невероятно высока себестоимость блюд (фудкост). Их рассчитывают так:

лейбор кост = фонд оплаты труда / выручка × 100%

фудкост = себестоимость блюд / выручка × 100%

У нас каждый из показателей стремился к 35%, хотя норма не должна была превышать 30%.

ВЫЖАТЬ МАКСИМУМ

И тогда я стал искать варианты сокращения расходов. На первый взгляд казалось, что это невозможно, ведь если урезать зарплату сотрудникам, все начнут увольняться, и я могу потерять бизнес. Было страшно. Однако если этого не сделать, я влипну в еще бóльшие долги. Мы начали с простого: убрали лишний персонал в дни меньших продаж, где-то упростили производство, где-то объединили должности. И спустя два месяца ФОТ сократился до 29%, а это значит, что я смог получить целых 6% выручки от чистого дохода.

Фудкост мы привели в порядок, сократив его на 3% за счет пересмотра технологии и отказавшись от дорогих продуктов, но при этом сохранив вкус блюд. Пример тому — соус терияки, который прошлый шеф- повар готовил с настоящей водкой. Мы нашли более доступную рецептуру. В итоге, проработав лишь эти две цифры, получили дополнительно 9% рентабельности, что при выручке в 2,5 млн рублей составило целых 225 тысяч!

Получив первую значительную прибыль при работе с цифрами, я смело решил продолжить выжимать из компании максимум. Под анализ попала каждая статья расходов.

Как и в любой доставке, логистика — очень затратная часть бизнеса. Я задумался, можно ли передать ее на аутсорсинг. Ведь есть разные курьерские службы, которые берут процент с заказа. Для начала решил сравнить себестоимость своей доставки со стоимостью услуг специализированных сервисов.

Себестоимость доставки одного заказа = (зарплата курьеров + ГСМ) / количество доставленных заказов

Стоимость одной доставки своими силами оказалась ниже услуг аутсорсеров, но и она мне показалось слишком дорогой. Тогда мы стали оптимизировать расходы: в часы простоя сокращали количество курьеров, кого-то выводили на час позже, кого- то отпускали на час раньше. Сделали фокус на курьеров с более экономичными машинами, сократив расходы на ГСМ. В результате еще немного повысили рентабельность.

В скором времени я добрался и до рекламы. На каждом канале продаж мы зафиксировали определенный промокод с номером и спустя месяц посчитали, откуда приходит больше клиентов. От тех каналов, где пользователей было мало, отказались.

В процессе анализа мы пришли к очень действенному способу увеличения выручки, требующему ничтожно мало вложений. Этим ресурсом оказалась наша большая клиентская база. Так как мы использовали CRM, знали контакты всех своих клиентов. Мы стали придумывать разные акции и просто сообщать о них подписчикам. Такого успеха я не ожидал: нам удалось увеличить выручку на 15–30% в зависимости от месяца.

ДОПЛАТА ЗА ИНТЕРЕС

Проделанная огромная работа привела к тому, что после ошарашившей меня встречи с бухгалтером рентабельность доставки поднялась до 16–18%, что позволило нам закрыть долги перед поставщиками и начать зарабатывать.

Я думал, что же все-таки помогло мне спасти компанию от банкротства? Весь секрет был в фокусе на цифрах. За каждой из них кроется эффективность или неэффективность бизнеса! Можно сколько угодно увеличивать выручку, но, если за доходами так же активно растут расходы, все действия оказываются бессмысленными.

Определяющим фактором успеха стало то, что свою формулу фокуса на цифрах я передал сотрудникам — теперь они должны следить за ростами и падениями. А чтобы им было интересно, привязал зарплаты членов команды к показателям моего бизнеса, отразив это в KPI. И теперь я мог спокойно уезжать в отпуск, зная, что успех компании стал главной целью коллектива.

Все это превратилось в систему, которую я описал в своей книге «Формула доставки еды». Потребовалось семь лет, чтобы выявить основные цифры для успешного управления, прописать KPI и регламенты. Информацию я постарался донести до читателей простым языком в виде инструкции. Главное — просто брать и делать. Надеюсь, полученные мною знания и опыт кому-то помогут избежать дорогостоящих ошибок и построить сильный системный бизнес.