Что необходимо сделать на этапе рестарта

Успех ресторанов после рестарта будет обусловлен высокой продуманностью, глубокой экономической ориентированностью, повышением профессиональных компетенций в целом. Но самое главное — верить в себя, в свою команду и не ждать никакой помощи извне, быть гибким и любить дело, которым занимаешься.

В ФОКУСЕ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ

Сейчас очевидно, что важно дождаться даты открытия и продержаться до этого момента. Очень сложно было в самом начале, когда работу всех заведений приостановили. Однако к сегодняшнему дню многие рестораторы уже сориентировались и смогли стабилизировать ситуацию в компании. Вероятно, регионы начнут открывать рестораны раньше, чем Москва и Санкт-Петербург. Чем быстрее появится возможность работать, тем быстрее все сможет вернуться на прежние рельсы.

Очевидно, что накопленные долги еще долго будут бременем для индустрии. Выход из экономических общих минусов растянется от восьми-двенадцати месяцев до трех лет.

Финансовая картина ресторанного бизнеса может поменяться. Но, на мой взгляд, падение рентабельности ресторанов в целом, как индустрии, произойдет в том случае, если проявятся существенные последствия ситуации, сложившейся в макроэкономике, которые отразятся на уровне жизни гостей. Однако если мы научимся управлять экономикой эффективнее, чем до кризиса, мы не потеряем в рентабельности. Наш реальный опыт (и до кризиса, и сейчас) говорит, что у ресторанных компаний немалый экономический потенциал, который не использовался по причине недостаточного профессионализма управленцев, не всегда правильного «фокуса» владельцев — мы ведь жили в «жирные времена». Помогая до кризиса оптимизировать экономику рестораторам (а сейчас тем, кто активно оперирует в доставке), мы видели, что улучшить прибыль на 5% получалось (и получается) достаточно легко. Но я вынуждена предположить: так как за три месяца пандемии уровень профессионализма принципиально не изменился, рентабельность ресторанов может упасть. В меньшей степени это произойдет в тех компаниях, в которых владельцы сумеют правильно расставить акценты.

Как полюбить гостей ресторана. Эмоциональный сервис

Кризис переживут те, кто хочет его пережить, кто верит в себя, кто не терял времени, не ждал помощи извне, а полагался на свои силы — действовал. Конечно, важен и размер компании, и город, в котором вы оперируете, и то, как быстро вам удалось сориентироваться в начале и отстроиться в процессе нулевых по доходу месяцев. Также существенно влияет, с какой задолженностью вы вошли в кризис. Вводных много. Но, основываясь на том, что вижу сейчас, точно могу сказать: выживут те, кто решил справиться. Если, конечно, у вашего бизнеса не было серьезных базовых слабостей, с которыми вы встретили кризис:

• кредиты, долги;

• не профессиональная, не лояльная команда;

• низкая экономическая управляемость;

• слабая концепция ресторанов;

• проблемы со вкусом, сервисом и, как результат, с репутацией.

ПЕРЕДЕЛА НЕ СЛУЧИТСЯ

В кризис 2008 года, названный кризисом спроса, «упали» верхние сегменты, а выиграли фастфуд и fast casual, хотя последних проектов тогда было немного. Можно предположить, что и на этот раз реакция гостей будет похожая. Впрочем, с тех пор прошло более десяти лет, и гости сильно изменились. Поэтому могут быть следующие варианты.

• Повторится ситуация 2008 года. Конечно, многие рестораторы ее прекрасно помнят. И рынок fine casual отреагирует и отработает этот риск. Скорее всего, их правильно выбранная позиция сгладит образовавшийся за время изоляции разрыв.

• Ситуация не повторится, и гостевой отклик получат все проекты в равной степени.

Зная реальное положение в регионах, могу сказать, что в каждом городе оперируют конкретные ресторанные команды. Именно от их гибкости и решений будет зависеть, какие проекты окажутся в топе. Более того, региональный гость все еще больше предпочитает casual-форматы, нежели фастфуд.

Если говорить про Питер и Москву, совершенно не поверю, что гости столичных заведений форматов fine casual и casual вдруг куда-то денутся или предпочтут фастфуд. Что в последнем формате может восполнить ощущения комфорта и гастрономических переживаний, которые создаются в первых? Да ничего! Скорее поверю, что в обеих столицах доля прироста у доставки еще долгое время останется выше, чем до кризиса.

Управление рестораном, который любит гостей

Есть еще один момент. Так как очевидно, что часть проектов не откроется, а запуски новых могут быть массово отложены по финансовым причинам, в первый год может оказаться, что гостевых потерь ни у одной сферы ресторанного бизнеса не случится.

ДВЕ СТОРОНЫ АДАПТАЦИИ

Чтобы говорить о том, кто быстрее адаптируется после кризиса, начать надо с того, что слово «адаптация» в бизнесе обычно рассматривается с двух сторон — для гостя и для внутренних процессов. Любой ресторанный формат придется адаптировать под посетителей и под ту ситуацию, в которой бизнес оказался из-за пандемии. Если отдельно рассуждать о судьбе фуд-маркетов, то они присутствуют не во всех городах нашей страны и в небольшом количестве. В основном заведения данного формата сосредоточены на московском и отчасти на питерском ресторанном рынке, поэтому я не считаю, что вопрос адаптации этих площадок актуален для России в целом. Что касается фуд-маркетов Москвы и Питера, то по их поводу поделюсь некоторыми соображениями.

• Гости явно сегментируются по мотивам посещения и по ценовой реакции. Не уверена, что невысокий ценник — это устойчивое и решающее понятие. На многих фуд-маркетах докризисный ценник нельзя было назвать слишком уж демократичным. Это понимали и рестораторы, и гости. Но, несмотря на это, потребители были, потому что их устраивало совсем другое — скорость, широкий выбор, некая особая энергетика подобных мест. Так будет и дальше. Конечно, стартовать после кризиса легче проектам с условно невысоким ценником, чем тем, у которых сложилась репутация дорогих мест. Но очевидно также, что для ресторанов верхней ценовой категории всегда находился свой гость (особенно в столицах). Он сохранится и после пандемии.

• Что касается изоляционного гостевого беспокойства, то понятно, что фуд-маркетам сложнее, чем ресторанам, обеспечить условия дистанции. Поэтому COVID-беспокоящиеся гости поначалу в меньшей степени будут готовы выбирать масштабные площадки. Еще важно, что в таких проектах люди всегда ценили скорость обслуживания. Удастся ли сохранить ее в новых дистанционных условиях? Не уверена.

ВОЗВРАЩЕНИЕ В ЗОНУ УДОВОЛЬСТВИЯ

Управление рестораном, который любит прибыль

Вторая группа — люди, которые редко носят маски и перчатки, много гуляют, ведут активный образ жизни.

Эти COVID-диссиденты с радостью побегут в рестораны в первый же день открытия и будут счастливы любому предлагаемому сервису. Они и сами не будут готовы соблюдать нормы безопасности, и от рестораторов не станут этого требовать.

Постепенно, когда акцент информационного потока в СМИ об опасности пандемии начнет меняться, COVID-переживающих будет становиться все меньше. Объем доставки еды начнет падать. Люди захотят вернуться к открытым контактам.

Уже сейчас, получая информацию из регионов, где открыли рестораны, мы видим, как активно заполняют их гости. На старте COVID-диссиденты наше все, но и COVID-переживающие никуда не денутся. Человеку свойственно стремиться получать удовольствие от жизни. А рестораны — это прежде всего индустрия удовольствия.

ПРОГРАММА-МИНИМУМ

Чтобы максимально смягчить выход из карантина, наша команда Welcomepro разработала два документа для эффективного рестарта ресторанов. Для начала мы спросили себя: «Что же такое эффективный старт, запуск?» и «Что значит отлично отработать после открытия?». Затем определили первостепенные шаги:

• максимально собрать и удержать гостепоток;

• показать наилучшие экономические результаты, чтобы закрыть образовавшиеся за пандемию долги;

• решить вопросы со сбалансированной работой (достаточное количество сотрудников, сырья и т. п., необходимое для ожидаемого потока посетителей).

Из этого получили схему и чек-лист рестарта. Схема описывает последовательность действий до открытия и во время запуска. Чек-лист дает возможность проверить, ничего ли не забыли в процессе. Сейчас эти рабочие инструменты находятся в свободном доступе на нашем сайте.

Не менее важно решить вопросы с оптимизацией меню, с PR-активностью перед и во время запуска, эффективно наладить производственные процессы по рестарту кухни, бара и зала, организовать экономическое управление деятельностью ресторана.

Возвращение к деятельности во многом будет зависеть от того, с какими результатами компания ушла на нулевые месяцы. Если сотрудники были уволены без объяснения причин, если с поставщиками обошлись не по-партнерски, а просто без разговоров перестали платить, не отвечали на звонки, тогда, конечно, будут проблемы. Причем и с теми, и с другими. Если же вы уходили в пандемию действительно эффективно, вели открытый диалог с командой и с контрагентами, тогда все вернуть будет проще.

Конечно, стоит провести анализ слабых мест вашего бизнеса и заранее «подтянуть хвосты». Мы с командой Welcomepro разработали и отдали в открытый доступ удобный сервис — чек-тесты, которые позволяют быстро понять, что конкретно и в каких направлениях в ваших ресторанах «хромало», а также предлагают четкие рекомендации, как все исправить. Проходите тесты здесь:

Для эффективного запуска необходимо, чтобы меню было оптимальным как с экономической, так и с маркетинговой точки зрения. Нет никакого смысла ни для гостей, ни для ресторана запускаться с тем, что было «до», то есть с широким и порой экономически неэффективным меню, которое характерно для многих заведений.

Мы проводим анализ меню для оптимизации его матрицы, следуя логике и маркетинга (популярность у гостей, спрос и т. д.), и финансов (экономически выгодные позиции сырья, полуфабрикатов, блюд). Такой широкий анализ, во-первых, дает возможность учесть все нюансы, во-вторых, помогает получить матрицу, которая будет работать на максимальный экономический результат.

ЧЕТЫРЕ «НАДО»

Этот кризис явно научил всех нас нескольким важным вещам.

1. Учиться управлять экономикой. Необходимо реально использовать рабочие инструменты для влияния на все экономические параметры. Работая с командами по этой теме, мы видим, что многие управленцы пока не умеют глубоко влиять на финансовые результаты. Но обстоятельства заставили, поэтому сейчас все стремятся наращивать компетенции. И это отлично. Многие сегодня учатся в нашей открытой Школе экономики ресторанов.

   

2. Задумываться об эффективности процессов. Раньше только действительно прогрессивные команды рассуждали о том, как организовать работу подразделений зала и производства так, чтобы все работало как часы и давало нужный результат. Сейчас это уже не исключительный запрос, а четко определившийся массовый тренд. Все понимают, что рассчитывать на случайные успехи непрофессионально.

3. Подбирать сотрудников в команду. Кризис многих заставил измениться. Сотрудники реально хотят работать, и работать хорошо. Рестораторы отмечают, что персонал стал более сговорчивым, с людьми теперь легче общаться, спрашивать с них, ставить перед ними задачи и получать результат. Пользуйтесь этим настроением и внедряйте изменения сейчас.

4. Принимать решения. Владельцы, управленцы и топ-менеджеры научились это делать быстро, научились перестраиваться и меняться. Одни почувствовали свою гибкость, другие — наоборот. В этом кризисе удалось реально понять, в чем сила, а в чем слабость компании, которую каждый построил сам.