Тернистый путь наверх

Андрей Поздняков*,
генеральный директор сети ресторанов «Китайские новости»

Нет ничего проще, чем построить карьеру в ресторанном бизнесе. Это утверждение верно в отношении большинства директоров ресторанов в нашей стране. Не побоюсь ошибиться, если скажу, что 98% директоров начинали свою карьеру официантами. Я сам когда-то прошел этот путь, и достаточно стремительно — за десять месяцев преодолел ступеньку менеджера и стал директором.

ЛИФТ ДЛЯ ОФИЦИАНТА

В своих ресторанах мы постарались построить доступный многим карьерный лифт. Каждый официант (да и любой сотрудник) сети имеет возможность стать менеджером. В подтверждение своих слов добавлю, что шесть из восьми наших менеджеров начинали с позиции официанта или хостеса. Все прекрасно понимают, что подобный карьерный рост обусловлен в первую очередь личным стремлением к развитию, а не желанием увеличить свои доходы: тот факт, что официант в большинстве случаев зарабатывает больше менеджера, неоспорим. Когда мы намереваемся дать возможность сотруднику реализовать себя, очень тщательно анализируем два фактора — внутреннюю мотивацию человека к профессиональному росту и склад его мышления.

С мотивацией все относительно просто. Существует несколько основных мотивов (стремлений) построения карьеры: материальная свобода и независимость (этот случай мы уже отбросили); профессиональная независимость; самореализация; карьерный рост; уважение и признание окружающих; желание получить контроль над ситуацией. Чаще всего встречается комбинация из нескольких мотивов. Их выявление позволяет нам дать сотруднику полезные индивидуальные наставления в работе, а также понять, чем именно стимулировать его для достижения лучших результатов.

Журнал «Ресторанные ведомости». Годовая подписка

ЦЕЛЬ ОДНА, РЕШЕНИЙ МНОГО

А вот разобраться с тем, как и о чем человек думает, гораздо сложнее. Приходится прибегать к разного рода тестам, проводить личные беседы не только о работе, но и на посторонние темы. В работе менеджера (равно как и любого руководителя) важно, чтобы человек мог самостоятельно формулировать цель, понимать, для чего она нужна, выставлять временны´е рамки ее достижения, иметь в голове несколько вариантов решения (чем больше, тем лучше), знать, что делать дальше, когда цель достигнута. Крайне редко встречаются сотрудники, у которых подобный механизм «встроен в базовую комплектацию» или наработан с опытом, — такие, как правило, уже взлетели по карьерной лестнице. Поэтому наша задача — поймать предрасположенность к этому на начальной стадии и наводящими вопросами попытаться понять, сможет ли она развиться в серьезный навык. Для этого есть простой тест: мы предлагаем человеку смоделированную ситуацию, в которой он должен достичь цели. Лишь только он начинает рассказывать, как будет это делать, мы вводим в ситуацию новые условия, при которых его способ становится бесполезным. Например, сотруднику надо срочно выйти из вагона метро на определенной станции. После этого в ситуацию добавляются сломанные двери, группа пьяных людей и прочее. Положительным результатом теста считается не качество предлагаемых решений, а их количество. Удивительно, но большинство людей стопорятся уже на втором варианте решения, значит, их в ближайшее время карьерный рост не ждет. А вот те, кто назвал три и более варианта (в идеале продолжают на каждое «но» предлагать следующее решение), показывают, что они могут концентрироваться на результате.

Если претендент на повышение прошел первичный фильтр, дальше — дело техники: обучить должностным обязанностям, провести мастер-класс по управлению персоналом, порекомендовать список обязательной к прочтению литературы (главная книга — учебник «Основы менеджмента»). На протяжении двух-трех месяцев директора ресторанов тщательно контролируют и корректируют работу свежеиспеченного менеджера.

ХОТЕТЬ, ЗНАТЬ, УМЕТЬ

Конечно, переход от менеджера к директору технически гораздо сложнее. Менеджер, который осознанно или неосознанно стремится стать управленцем топ-уровня, должен проявить себя в разных направлениях. Во-первых, идеально знать свои должностные обязанности. Во-вторых, выполнять работу сверх положенной нормы и желательно без дополнительной оплаты — в этом проявляется интерес к работе. В-третьих, предлагать новшества для компании, которые могут положительно повлиять на динамику выручки и не понесут за собой значительных финансовых расходов. В-четвертых, брать ответственность за себя и своих подчиненных. В-пятых, всегда быть открытым в анализе своей работы и признавать собственные ошибки. Это основные показатели. Именно по ним мы идентифицируем менеджера, который в ближайшем будущем может стать директором. На удивление, почти за пятилетнюю историю нашей компании ни разу не было случая, когда менеджер самостоятельно изъявлял желание стать топ-управленцем. Обычно инициатива исходит от меня. А всего за это время было пять назначений менеджеров директорами ресторана и одно назначение — директором по доставке.

НЕПРОСТАЯ НАУКА

Хочется подробнее остановиться на том, каким должен быть директор. Я уже сказал, что в нашей сфере почти каждый директор вырос из официанта. С точки зрения возможностей карьерного роста это прекрасно. Но у каждой медали есть обратная сторона. Подавляющее большинство нынешних руководителей ресторанов ничего не слышали о менеджменте организации. Все управленческие решения у них основываются исключительно на собственном опыте и интуиции (а также на отдельных семинарах и даже курсах управления рестораном). Почему-то в нашей профессиональной среде считается, что управление — это в первую очередь навык, который становится доступен благодаря опыту и природной предрасположенности к лидерству. Это абсолютное заблуждение. Менеджмент (управление) — целая наука, истоки которой зарождались еще в Древнем Египте, а в числе ее основоположников стоит Адам Смит. Уже более двухсот пятидесяти лет данная наука развивается и корректируется в зависимости от изменений окружающей действительности. Модели управления, функции менеджмента, принципы принятия управленческих решений, основы управления персоналом — давно известные и подтвержденные инструменты в работе руководителя любой сферы.

Технические моменты, связанные с управлением, описаны в учебниках по менеджменту: какой должна быть организационная структура, что учитывать при принятии управленческих решений и по какому алгоритму эти решения должны приниматься, как создается организационная культура, каким образом формируется проектная группа из сотрудников разных подразделений и прочее. Там можно найти ответ практически на любой вопрос, с которым ежедневно сталкивается управленец. Немного особняком стоит мотивация персонала — она претерпевает изменения в зависимости от поколения работников (но основы в любом случае одинаковы).

А что мы видим в реальной жизни? Любой руководитель, достигший какого-то минимального уровня признания, считает, что он является уникальным и его разум выдает решения, которым нет достойных альтернатив. Очень часто такие руководители начинают обучать чуть менее успешных коллег тому, как надо управлять. При этом выдергивают единичные схемы из учебников по менеджменту, которых, скорее всего, не читали, а нашли на просторах Сети, накладывают свое личное видение и продают как уникальную систему управления.

Все это приводит к тому, что сейчас у нас практически нет сильных управленцев в ресторанной сфере. Вы с легкостью сможете перечислить десятки известных рестораторов, отличных шеф-поваров, бартендеров и сомелье, но уверен, спроси вас о хороших директорах, ваш список будет ограничен несколькими людьми, с которыми вы лично знакомы.

Это происходит потому, что большинство директоров не могут реализовать себя без необходимых знаний, часто даже не подозревают, что этих знаний им не хватает, и зашорены имеющимся опытом. Особенно это заметно по директорам больших холдингов.

Надеюсь, наступит время, когда при вопросе на собеседовании: «Какие функции менеджмента вы знаете?» — каждый второй будет давать правильный ответ. А сейчас в лучшем случае это один человек из ста.

* Андрей Поздняков начал путь в ресторанном бизнесе в 18 лет (2004 год) с позиции официанта в заведении «Старый мельник». В своей карьере он прошел через все этапы «взросления» — от старшего официанта, бармена, старшего бармена до управленца.

Работа в «Формуле кино» на Рублевке на позиции менеджера (2007 год) подарила молодому специалисту бесценный опыт, и уже через десять месяцев Андрей стал директором ресторана (русская и европейская кухня) при гостиничном комплексе.

В 2010–2013 годах он занимал должность генерального директора своей компании по консалтингу ресторанов, а в 2013-м познакомился с предпринимателем и китаистом Станиславом Лисиченко. Идея открыть «Китайские новости» вдохновила двух таких непохожих, но идеально работающих в одной команде людей. Они создали проект с нуля. Андрей реализовывает самые смелые предпринимательские решения Станислава, который, в свою очередь, отвечает за концепцию и стратегическое развитие.

Позднякову удалось разработать и внедрить в жизнь систему мотивации сотрудников, позволяющую обеспечить рост дохода официанта пропорционально прибыльности ресторана. Практикуя либерально-тоталитарный стиль управления, Андрей подчеркивает, что для эффективности любого бизнеса необходим системный подход и человечность.